導言▶

本專欄自2017年2月20日上架以來，今天是第七年的第一篇。感謝網路上讀者們六年來的支持，讓這經驗與心得分享的園地能夠每週持續地上架。技術的進步，原來只有圖文，現在又有了直播的連結，不變的是我們想學習與分享的豐田的本質與哲學。

經營環境在變，豐田也無法未卜先知地準備所有的事情，但它用另外一種簡單可行的標準化方法來準備。Just In Time、自働化、現地現物都有掌握、解決現在的問題，培育現在的人，以防止問題在未來再度發生的內涵。豐田生產方式歷經80年的發展，已經成為連結全公司與所有利益關係人的經營戰略。

豐田是個全球化經營，從開發到製造、銷售、售後服務的自我有機循環型的公司，這幾年一反以往對外界保守的表現，利用自媒體（Toyota Times, Toyota Times Global）透露了許多內部的想法與做法來與外界溝通。本文是根據1月26日的新聞發佈會的內容（https://toyotatimes.jp/en/newscast/002.html）寫成。2月13日新的佐藤總裁也說明了豐田未來的發展方向（https://toyotatimes.jp/en/toyota_news/1022.html）。作為豐田人與接觸了許多汽車產業以外產業的立場，我常提醒自己與對豐田有興趣的人，從豐田公開的想法與作為中，我們可以得到什麼啟發與學習？可以為自己與公司帶來什麼好處？豐田自認是從「每天的失敗、歡迎壞消息」中學習過來的，船若留在港灣中是最安全的，只有波濤洶湧的大海才能鍛鍊出幹練的船長。豐田是好榜樣，引領我們前行。

期待大家繼續支持本專欄，歡迎隨時提供反饋，謝謝大家！

直播回顧▶

2023年2月15日晚8點，我收看了LEC精益高手平台春節後的第一場直播，主題是豐田章男為交接打下了什麽基礎？分享嘉賓是前台灣豐田國瑞汽車TPS專家李兆華老師，主持人是安鎂工業亞洲區總經理劉健先生。以下是摘錄的部分直播內容：

近日汽車行業最大的新聞，就是豐田汽車的豐田章男社長宣布要卸任，交棒給佐藤社長，一時間議論紛紛，針對這個熱點話題，LEC邀請在台灣豐田工作了近30年的資深TPS專家李兆華老師來跟大家探討豐田章男社長在任的13年間，為豐田打下了什麽樣的基礎，這次交接又會為豐田帶來什麽樣的起點？

回歸曾賦予我們力量的本質和哲學▶

李老師提到了豐田官方發布的豐田章男社長交接時的致詞，社長說這13年來，每一天都在艱難求生。在危機時刻，有兩條路可以選擇，一條是「通往短期成功或快速逆轉」的道路，另一條是「回歸曾賦予我們力量的本質和哲學」的道路。章男社長選擇了後者，因為這是豐田一直堅持的理念。李老師說，這是全篇致詞中令他最受啟發的一段話。

社長就任的13年來，豐田經歷了2009年的虧損，與2019年開始的晶片短缺與疫情兩次大的危機，可是在全體豐田人的耕耘下，豐田汽車整體的盈虧平衡點卻降低了35%。（如下圖）這意味著，當汽車的銷量下降到65%時，豐田仍能維持收支平衡。一方面，可以為企業獲得更大的盈利空間，更重要的是，面對任何危機狀況導致減產甚至停工，只要整體銷售量不低於65%，也能維持正常的運營。即使市場大好，靠著加班一小時就能增產12.5%，於是公司可以在65%-112.5%甚至更大的範圍內正常營運。這樣就能夠讓企業保持更大的運營彈性，穩定人心，提升企業應對風險的能力。正所謂進可攻退可守。 

 可是豐田是如何做到的呢？▶

通過這張圖就能一目了然窺探到降本增利的真諦。若要提升利潤率，要麽增加分子，提升銷售，要麽減少分母，降低運營費用和庫存。通常，分子受市場的影響比較大，企業不太可控，而分母確是企業每個人（Everybody）每天（Everyday）可參與（Engaged），實實在在可以努力的內容。我稱這樣的作法為每日可進行的，從分母的「降低成本，增強體質」著手，分子的「增加利益」則是隨之而來的自然結果。雙管齊下，利益加倍！

簡單地說，豐田生產方式的策略不只是低庫存而已，而是在滿足顧客的前提下，持續地追求庫存底線，再降低其底線，因此也讓大多數人激發出了許多好點子。庫存降低後，與之相關的營運費用也會同時降低。李老師舉了一個他自己親身經歷的例子：「在2000年以前，國瑞是根據看板向生產線一箱箱地補貨。如果裝配的過程中做壞了一個零件，就繼續用下一個來生產，當然做壞零件時，應該要拉行燈報告班長異常對應，但常被忽略。結果做壞零件的原因沒人研究，還要等到盤點的時候才知道缺了多少報廢品。後來計畫採用配套供料，就有人提出若做壞了怎麼辦？只是回歸應有的方法，如果做壞了，拉行燈報告，壞了一個就送一個，還能當場了解原因而採取再發防止對策。這樣一來，令大家吃驚的是，報廢數量瞬間降了下來。因為如果做壞需要舉手報告，每一次異常都會研究對策，於是異常就逐漸減少了。因此減少了庫存自不在話下，因品質不良所引發的許多作業也減少了。」這不禁讓我聯想到了減肥瘦身，少了很多贅肉，穿上了素結的勁裝，人會變得對滴滴的多餘迅速反應，敏捷行動。

這是從豐田網站上下載的圖片（https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/global-vision/），我們觀察和學習豐田，通常很容易看到它的果實（取得的成績），它的樹幹（管理的工具和方法），卻往往忽略其根基（豐田文化）。這也是章男社長一直強調的，回歸曾賦予我們力量的本質和哲學。隨著時間、環境的改變，工具和方法可能需要調整和改善，但是紮根於內心，不變的豐田哲學和價值觀卻是更深的力量源泉。

簡短的分享後，主持人劉健老師根據觀眾提出的問題，與李兆華老師展開了訪談，以下是訪談紀要：

問：豐田在過去數十年間，不管是利潤還是現金流，都遠遠超過其他幾個競爭對手。就算經過2009年的那次虧損，過去15年豐田的利潤總和是1797億美元，排名第二的本田只有754億美元，還不到豐田的一半。但是卻豐田章男先生卻強調：13年是日覆一日艱難求生的時期。這好像有點像年年考第一的孩子，考完就哭著說：這題目太難了，考砸了。這豈不是有點矛盾嗎？

答：降低損益平衡點，累積高利潤應只是結果，過程的確如豐田社長所說的，13年的確是日覆一日的艱難求生，例如2010年全球召回危機，與2011年東日本大地震。但分母中「是否可讓庫存更低一點」的日日求生鍛煉是內建於在整個豐田的每一個人身上。

豐田生產方式的兩大支柱之一就是自働化，發現異常要停止，除了可保證良品之外，也有提升管理效率、培育人才的好處。前提是要定義正常（標準），與正常不一樣就是異常，異常時要立即對應。掌握每一次的失敗與異常，而轉化為成長的機會。

以生產線為例，作業員、班長是以「節拍時間」來判斷是否異常，如何異常對應。這是分分秒秒地試煉。

現場課長有每天、每個月的安全、質量、工時、成本目標，最終的結果是來自於在線每個作業員、班長、組長的績效累積。

辦公室人員則為了能讓現場達成績效目標，而有各種企劃、管理與支持項目，他們的績效也在現場的日日表現中呈現。

以上的說法都以內建在豐田的系統之中，先報告「壞消息」、謝謝你「拉行燈」，讓每個人在豐田的日子充滿勝負、驚奇，求生存的刺激。豐田人已經習以為常了。

問：章男社長在任13年期間，使豐田汽車公司整體的盈虧平衡點，降低了30%。這是一個很恐怖的數字。為什麽這麽說呢，因為就算現在如日中天的特斯拉，毛利率也只有26%。 好像豐田這些年也沒有什麽特別的創新，在過去這13年，有一半的時間你還在豐田，退休後你也仍持續關心豐田，您能給我們解惑一下這裡的幾個關鍵點嗎？

答：大家「想靠創新一步登天，就如想靠彩券一夜致富」是人之常情，但這可遇不可求，當成錦上添花吧！把每一天平凡的日子過得比昨天更好，每天1%的小改善，累積起來一年也會成長37倍，回頭看，不可思議。

盈虧平衡點，降低了30%是全公司的平凡人一起努力工作所得到的成果，只靠少數菁英是做不到，且無法持續與複製的。

離開豐田系統後，與一般公司比較，最大的差異就是一般公司只注意看得見的吸睛明星，豐田反而是在乎被冷落的最後一名，有能力讓最後一名提升，整個系統也會跟著水漲船高。最後一名是人力資源管理上的行燈、壞消息，是每一位主管發揮能力的對象。

問：有個稍微有點跑題的問題：有傳言說，豐田這次換帥是對過去這些年在電動汽車方向上太保守了，想發力電動汽車這個賽道？

答：相對於新創公司的速度，豐田顯得步履蹣跚。對豐田這樣的龐大系統而言，面對新的賽道，的確有較多的顧慮。既有的員工、生產設施、供貨商系統如何轉型自不在話下。每年近1000萬新顧客，已擁有豐田汽車的數千萬老顧客、未來的潛在顧客要如何照顧？另外，社會還需要重新設置許多新的基礎建設等，投入的資源遠非我能想象，就讓我們繼續觀察吧。

問：您如何評價特斯拉和豐田的降本策略。而且特斯拉不斷地在降價。

答：如亨利福特在100年前對T型車的做法，若因改善了方法降低了成本而降價當然很好。但若是因汽車業傳統供過於求的對策而降價的話，則會傷害顧客。對曾支持我們，買我們產品的老顧客有何影響？蘋果手機即使在最近銷售不振的情況下，仍有不同於特斯拉的策略。豐田也有不同的策略，不可讓顧客覺得吃虧，培養忠誠的顧客除了靠質量之外，價格是最敏感的。顧客第一，經銷商第二，制造商第三，「以顧客至上為座右銘，經銷商、供貨商和豐田汽車公司將共同努力，提供有吸引力的產品。」是豐田的基本理念。