最近突然對於身為合約上的「乙方」特別有感。其實我們大都是互為供應鏈中的「甲、乙」方，只是在經濟上行期間，雙方環環相扣地相安無事，但到了目前經濟下行時期，有朋友告訴我：「從沒想過賺錢竟然這麼辛苦，曾想過是否要在公司裡增設一個『跪求付款』的專業。」

環觀周圍，大家都在供應鏈中互為「甲、乙」方，但心態總是甲方多乙方少，以甲方（顧客）心態賺乙方（賣方）錢，所以大家都能很愉快地做生意。最近經濟下行，上述供需關係逆轉，甲方付款拖拉，乙方賺錢不容易，怎麼辦呢？

甲乙方都要回歸企業服務顧客的本質，回歸「精實企業」應是立刻可以實踐的方法之一。（參考連結Jim Womack 談精實思想，Womack的提醒「恢復聯性」，從「精實生產」到「精實企業」，被忽略的「繪製價值流圖」）

一起學習並試驗的經營資訊公司多年的朋友，給我如下的回饋：

高德拉特（書籍「目標」的作者）基於TPS提出「TOC限制理論」後，出了一本書「仍然不足夠」（英文：Necessary But Not Sufficient），就是要告訴ERP廠商，或買了ERP的廠商：「科技來自於人性，也因此資訊科技的限制，就是來自於採用科技之前、習以為常的諸多不合理的運作規則！」

如何找出這些規則、改變這些規則，讓科技帶來效益、大幅改善獲利？ 數位，Digital + 精實，Lean融合，讓大家有機會看見精實數位化後的新境界。

書中也強調：「企業高層、TOC專家、ERP專家，三位一體，協同操作，才是實施ERP之道，才能令ERP替企業帶來巨大的利潤效益！」

正好看到這篇商周執行長郭奕伶的臉書（https://www.facebook.com/BW.CEO.YILING.KUO），與王慶華董事長常提到的：「絕不可與顧客爭執，吵輸了沒面子，吵贏了沒單子！」異曲同工。

跟大咖做生意，就能賺大錢嗎？

稍微有點江湖sense就知道，接到大咖的單子，表面上風光，但另一面就是，大咖就是老大，他的拳頭比你大，說話聲音比你大，所以，薄利，幾乎是定論，他吃肉，你只能喝湯。

萬一不幸，大咖耍賴，欠錢不還，怎麼辦？小錢，你可以忍；若是大錢，你吞得下去嗎？

欠債的是老大，你即便鼓起勇氣上門討債，若他總是置之不理，你敢告他嗎？一旦對簿公堂撕破臉，以後，你還要不要做生意？

「吵輸了沒面子，吵贏了沒單子！」一位百億營收CEO苦笑點出，跟全球大咖做生意的苦楚。就像最近緯穎狀告馬斯克旗下社群平台X的例子一樣，緯穎多次催帳不成，只好告上法院，向馬斯克求償六千多萬美元。

在商業現實裡，江湖道義常常不存在。拳頭大的人更會賴帳，他任意下單、要你備貨，他沒提貨之前，庫存都算你家的，你就是要幫他扛周轉現金。所以，大咖的訂單，若你沒本事管理，極可能變成毒蘋果。

怎麼辦？「現在照客戶給的forecast去做，一定死，」這位百億CEO跟我分享，市場變化實在太快，根本沒人能預測未來景氣走勢，他也曾面臨跟緯穎一樣的狀況。

當時，另一家國際巨頭向他下大筆訂單，要他積極備貨、拉貨，沒想到，市場急凍，客戶自己也沒生意，最後庫存整整放了三年還消化不完，他只能含淚自己消化這筆爛帳。

但當老闆就沒有悲觀的權利。他現在學乖了，他自己跳下來跑市場、偵測景氣變化、從需求終端開始，一層層往供應鏈的下、中、上游拆解單子部署情況，練到自己能主動提供客戶建議、預測訂單數量，「沒辦法，你得看得比他們還準。」

「老外很笨，也很官僚；越大的公司，越是一個蘿蔔一個坑，每個人都只管自己分內的事，不往外看、不橫向串連，」所以他觀察，國際大廠下單總是很極端，不是過度下單，就是極度缺貨。

正因為高難度，「老闆自己要下去盯，每個流程都下去看、要串起來，不能只是在上面看、訂策略、做資源分配，那些太空泛了！」他說，如果像以前一樣，只是坐在辦公室聽下屬報告，一定很慘。

而且，即便搭上趨勢、看準一時景氣，也無法保證就此昌旺。這位CEO就嘆了口氣說，像AI伺服器大廠美超微，第一季才因股價大漲快三倍，被稱為AI第一妖股，結果好景不長，因為高成本製造和對手加入競爭，導致毛利率持續衰退、甚至掉到史上最低，光過去半年股價就下跌超過60%。

生意越來越難做，但當老闆只能前進，不能後退，唯有一步一腳印，把每一個馬步紮穩，才可能創造屬於自己的命運。

近一年來與前述一起學習並試驗的資訊公司合作，對一家由公司董事長全程領導參與的小型公司，做了「導入精實」與「活用既有資訊系統」的融合。幾乎將改善的進度提高了一倍。新導入的資訊整合系統能在破紀錄的「4個月準備，兩個月上線，近乎結案」的速度下展開。反省其原因，我們有如下的體悟：

案例能順利進行，是因為有「學習與合作」的甲（企業主）乙（TPS, ERP）三方。要維持此合作前行的關係，需要三方持續地努力與維持，未來也將如此。但本應理所當然的事，為何其他案例作不到？

大部分合約的甲乙方，當初都是由新創、成長起來的。甲方本是要經營（從接單、開發、生產、到交貨，收款）的整個企業。同樣的道理，乙方的TPS、ERP專業公司，也是由小而大地發展起來的。只是甲乙方專業化的結果，因三方的專業不同，且當規模變大，若沒有互相尊重與學習，創業的初衷就容易被遺忘。

組織內外，因分工而將專業傳承給專業，結果每個公司、部門、個人的所認知的目的已偏離了公司的初衷，甚至最該負責的甲方也「不知」或「無能為力」地偏離初衷，而將問題丟給乙方。

乙方也是如此，為了爭取訂單，以能讓甲方接受自己而下單、驗收（銷售的專業且以能收款為目的），且為了公司能延續，乙方的專業變成研究如何對大多數已經「異常」的甲方，提供具有說服力的商業模式，結果連應以專業自詡的乙方也異常了。

於是雙方是狗追尾巴地運作了幾十年，甲乙方跟著新聞、輿論、社會⋯的流行，ㄧ個專業（工業4.0、數位、ESG、AI⋯）換過一個專業。但管理能力（TPS、ERP也是其中一例）仍是無法連結到整體企業的經營。

新創公司（包括Tesla）之所以蓬勃於經濟成長期，卻被篩選於經濟蕭條期，是因為沒有「同業競爭與自然規律」的天擇。

設備、軟體、「系統」本無罪，都是「人、甲乙方」需求下的產物，且其結果會因「人」而異。甲乙方如同公司上下游工程的夥伴，乙方是公司業務的延長，彼此需要開誠布公地長期合作。

往者已矣，現在正是彼此挑選「長期真心合作」夥伴的時候。

將本文向一位我尊敬的業界領袖請益之後，他給了我如下的回饋，正是最好的結論：

成功或失敗，皆取決於老闆，而非經理人。老闆必需當責學習及發揮興業領導力。而使用的工具，也需要跨界合作，發揮綜合效果。