李老師專欄
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停止，才有機會
2022年03月08日
作者：李兆華
全文字數：1205
閱讀時間：4分鐘
2月22日的李老師專欄「若非親自體驗，絕對無法相信」獲得五年以來最高的閱讀量，感謝讀者們的支持與鼓勵。
該文的主題是豐田生產方式的中心思想——JIT——「流動與拉動」與自働化——異常時「停止」。這六字箴言中，哪一個最困難呢？
日經中文網3月1日的新聞，斗大的標題：豐田日本國內工廠全部停工。 3月1日豐田在日本國內的所有工廠（14家工廠28條生產線）全部停工。原因是製造豐田汽車零部件的供應商遭到網絡攻擊，管理零部件供應的豐田系統受到了影響。豐田正在研究2日以後能否正常開工。日野汽車和大發工業的日本國內工廠也以相同理由停工。
顯然的，停工是「不正常」，才成為新聞。但熟悉豐田的人都知道，這是豐田以低庫存內建的機制，不論是質量、設備、網絡、作業⋯⋯發生異常時，越接近發生源、發生時間來對策，後續的處理成本越低，豐田只是落實執行而已。
「不想停止是人之常情，特別是主管站在邊上看的時候，即使沒事也要找些事來做，讓人看起來好像很忙的樣子。」這是30年前剛學習「標準作業」時，豐田的主管告訴我的。那麼要怎麼辦呢？別擔心停止，豐田生產方式中有許多必須停止的方法：作業完成就停止、沒有看板就停止、庫滿就停止，異常就沒庫存——很快的就必須停止。以下就以常見的標準作業山積表來說明。
作慢一點，省下一個人
兩圖中5位操作員的作業內容都一樣，傳統式與豐田式的差異在於有沒有用「節拍時間」當標準，只要趕得上顧客的需求就好了。於是左圖一畫上節拍時間，就發現各作業員的周期時間短於節拍時間，還不到節拍時間，就完成一個，作得太快了。但即使如此，大部分的改善活動還是想要提高人均生產力、生產得越快、越多越好，結果，只是製造出更多的庫存而已。
以本例而言，大家都熟悉豐田的改善方法：不必做太快，剛好就好，因此如下右圖，出現了E員的餘力。於是有了接下來的省人化，省下一個人的改善。
1 算出應有的操作員人數 = ∑ 作業工時 ÷ 節拍時間
2 重編作業，將無法整人數的作業集中在一個人（E員）身上。
3 改善端數作業，想辦法節省E員的端數工時，而省下一個人（E員）。
果然是如此，就像庫存低了之後，卻還能提高產量、交貨更順暢一樣。在本例中，不必做得太快，趕得上節拍時間、交期就好，而且還可能多了一個人。這是管理方式的問題。關鍵在於節拍時間。
箍攏全員注意力的「節拍時間」
耳熟能詳「滿足顧客、後工程是顧客」，但如何將其變成全員的共識與活動呢？其實也不必贅言，根據顧客需求，設定的整個，甚至部分生產系統的生產節奏——明確的節拍時間中，已包含了整體優化的概念，將之用於資源分配、只給予必要的人員、物料、設備與時間，若達成生產目標，放心的停止就好。
但若還是會擔心諸如質量、設備、缺勤⋯⋯等問題，先準備必要的安全庫存或提早一點生產，針對擔心的課題持續改善，再逐漸消除那些安全庫存或縮短提早生產的時間就好了。
要人停止、要先報告壞消息，本來就不容易，但豐田用系統性的低庫存讓它自然、必須地發生，而逐漸養成了眾人「在發生源對策」的習慣。
停止，才有機會！
如果每個人、機器都如陀螺般的轉個不停，則一點改變的餘地都沒有。機會隱藏於日常的例行作業之中，要佈置能自動「停下來」的環境，讓「餘力」自動地浮現。
參考：《豐田生產方式》63頁 第二章 挖掘一切潛力（餘力）
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