01   什麼是組織中的第四條腿？▶

田中正知老師有一次在杭州的岳王廟，看到青銅的鼎和鹿，詢問同行人員，為什麼鼎三條腿就能立足，而鹿卻需要四條腿呢？鹿其實和鼎一樣，只需要三條腿就能保持穩定的站立，為什麼反而進化出“四條腿”？

田中老師說，動物的第四條腿是為了移動而存在。

進而聯想到，在豐田的生產方式中，為了企業的發展與變革一定會存在一個相當於“第四條腿”的組織，比如由技術員組成的產線外的改善團隊。

02   誰該被抽調出來？▶

在這三個課中，要抽調技術人員，組成擔負改善任務的技術員室，那麼問題出來了，如果把課裡的成員按工作能力排序，應該抽到誰出來更好呢？

我自認為毫無疑問，一定是抽調各個課的第一名組成改善團隊，因為之前的書本裡都是這麼說的。把最優秀的抽調出來進行改善，人盡其用，其他人也才更有發展的空間。

可是李老師卻說，這是理想狀態，可事實上並非如此。作為每個課的主管，誰願意把辛辛苦苦培養的最好的員工拱手送人？但肯定也不能把最差的員工送出去，因為不能把自己沒有培訓好的員工送出去請別人培訓，這樣做也不合適。所以，在組織裡，其實更願意抽調出排名第二的好員工到改善部門。這個第二名的員工到了新的部門，對個人來說，也有了新的機會。

03  可以彎道超車嗎？▶

這個第二名的員工到了技術室，突破原來部門的藩籬，開始學習和接觸各種不同的東西，他的視野逐漸打開，慢慢地，能力也在一點點提升。有可能，他的能力在某一個時期反而會逐漸超越原來那個第一名的員工。所以，豐田會做另一件事，就是在某一個時間節點，會讓這兩個人互調工作。形成良性的因學習而競爭的關係，讓兩個人同時成長。

豐田的人事系統是一個相對來說比較平等的系統。豐田一直努力培養人才，讓年資高，技術好的人不斷學習進步，所以薪水也高。漸漸形成一種循序漸進的不驕躁的企業文化，不鼓勵彎道超車。這樣一來，組織變得更有活力，個人也得以成長。碰到困難時在部門內也能更好地進行協作，確保公司人才梯隊的持續成長。

04  人事部門在組織發展佈局中的作用▶

1)    末位加強制

對於能力不足的員工，歐美常常有末位淘汰制。而在豐田，叫做末位加強制。目的是，我們要一起到達目標，絕不留下任何一個人。

2)    人員的調動由人事部閉門處理

        人事部會根據公司戰略發展的需要，在並未徵詢員工意見的情況下，每年調動部分員工到不同的部門。這樣做的目的，就是讓員工不斷突破原有的舒適區，不斷學習和接受新的挑戰。員工也會因為這樣不斷地磨礪而變得謙虛，更願意去學習、培訓和帶教新人。

        我個人的理解就是通過人為施加的壓力，來加強組織的活力，鍛煉組織的能力，創建出一種學習型的企業文化，合作、教導、傳承變得自然而然，算不算某種形式的鯰魚效應？

05  做為課長，應該怎麼做？▶

當課裡每一年都會有人事部調動的新鮮血液輸入的時候，對課長來說，如何加強標準作業，如何帶領團隊，發揮每個員工的潛能，就變得非常重要。

從職業發展的路徑來看，不同的職位，對員工的要求是不同的。越往高階走，對員工的整合和協調各專業部門的能力的要求就更高。同時，對普通員工而言，一般人事部的跨部門的調動5-10年會有一次，而在這其間，為了更好培養員工，課長一般會以三年為一個時間節點，安排員工在課內的崗位調動。

在主持人詢問，什麼樣的領導是好領導時，李老師的回答也令我印象深刻：例行的工作交給部下做，部下不能做的，領導親自做。

直播的時光總是過得匆匆，每次結束時都感覺意猶未盡。此次直播，通過一個小小的問題，引發出了對豐田組織發展和人才培養的討論。感謝李兆華老師和劉彬老師給我們帶來精彩的分享，讓我們做為精益的愛好者，對豐田又多了一些不同于書本的，更接地氣、更具體的瞭解。

通過此次直播，我個人感覺，豐田像是一部精心設計、精密運轉的大機器，像有一雙無形的大手，創建了一個相對來說比較循規蹈矩的相對公平的底層邏輯，有條不紊地運轉著，同時，為了避免陷入大公司病，創建積極的企業文化，鼓勵員工一崗多能和跨部門學習，不斷發掘潛能，解決問題，最終實現個人和企業的雙贏。

此次直播，不單單分享了人才培養的話題，也包含很多有趣的互動以及企業如果想導入TPS，應該從何入手等有趣的問題。歡迎收看直播回顧，瞭解更多精彩內容。