〈前言〉

9月3日的專欄—要學公司經營需要的，刊頭就有中山清孝先生2005年出版的《直傳豐田方式》書中因實施精實「庫存週轉率」逐步提升的圖。

這並非特例，在2003年版的「精實革命」，追加的第14章中，也有關於「庫存週轉率」論述。當大家汲汲於新科技的時候，藉最容易計算的「庫存週轉率」來衡量自家的營業額、庫存資產投資效率，反思企業的初衷，應立刻可以想到許多需要改善的課題。

〈摘錄〉

超越孤立進展之做法

上述這些故事，都是一些踏實的、成功的公司，儘管市場條件困難重重，它們還是做得很好。它們不是在最近繁榮期，人們常會聽到令人炫目的傳奇，而是成功地採取「持續再持續」的精實思考方法的早期實踐者（當然不包含豐田公司，它起步得更早）。然而，如果其他公司能沿著此一精實化路徑跟隨他們，那麼，上述的範例對整體社會才會有意義。那麼我們能夠提供什麼證據說我們剛剛所描述的公司，並非少數經過挑選的；精實化乃是一條大家都可以擁抱的道路呢？

最好的、也是最簡單的精實推廣之衡量法是：整體經濟界為了銷售一定水準的東西給最終顧客，所需維持的種種存貨之水準。我們認為，當一個精實事業或精實企業體一旦建立了，它涵蓋一大串延伸的價值溪流，這時其原材料到顧客的流動速度必然提升、庫存必然大大地減少。這是因為：精實化的本質，就是要消除那些既浪費時間、又浪費資源的步驟，並且創造出精實化的價值創造的諸步驟，是由顧客採取後拉以建立連續暢流。

我們在總結所選的範例公司的經驗時，同時也蒐集相關的成千上萬個美國經濟成員中的其他公司之數據，我們採用美國政府從1958年以來統一而且一致的格式，我們發現：很長一段時間，這些公司「庫存週轉率」的水準（將銷售給最終顧客的值，除以製造流程中的總庫存 [包含原材料、在製品、成品 ]）並沒有什麼改變。從1958年到1990年代中期，近四十年的水準一直持平，並沒有改善。也就是隨著景氣循環，雖有上下的轉折，但沒有改善的趨勢。

在同一段期間，批發與零售的「庫存週轉率」之走勢還更差。它從1958年直到1995年，隨著越來越多樣化的產品組合，與要支援各庫存品的需求增加，庫存週轉率反而逐步地下降。這個趨勢已將種種資訊技術、物流、和零售的形式上的許多革新都算進去，不過仍然每下愈況。

然後，情況開始有變化了。這趨勢在車輛製造上最清楚，如圖14.9所示。這並不令人驚訝，因為豐田公司在這行業中越來越舉足輕重。但是，在許多其他製造活動中，也有穩定改善的趨勢，而且，改善的速率似乎在2001年的衰退（像所有衰退一樣，它產生了庫存週轉率的暫時性下滑）後再次驟升。 

 也許更有趣的是，批發和零售的存貨週轉率也提升了如圖14.10。其中，一項簡單的原則大行其道：高頻度、小量地向製造商要求補貨；而不要靠預估大量的需求而買進並儲存（如第4章所解釋）。

         當我們將製造業、批發業和零售業的週轉率合併時，我們可看出整個經濟在穩定增長，如圖14.11所示。