文章出處：https://www.planet-lean.com/articles/start-with-product-takt-time

導言▶

        學習精實、精實產品與流程開發，LPPD的人，很容易認為有了LPPD就可以改善產品開發，但從本文的題目中的「節拍時間」，就可以看到產品開發仍脫離不了顧客的「需求（內容）速度」。同時摘要中的「工程決策」從何而來呢？在藤本隆宏教授的《能力構築競爭》第10章：「熟練的早期統合性解決問題之循環」中第一次接觸到Front Loading，這是將後工程的製造現場、顧客的問題提早到前工程的設計階段來解決，且持續地循環。因此，製造現場與顧客仍是開發活動中不可或缺的一環。

        河田信教授編著的《回歸原點：豐田方式的管理會計》第3章：在量產開始之前，対“產品企劃、產品設計、製程設計（LPPD）”的三個功能的問題盡可能完美解決的活動稱為“事前完全準備(front loading) "。當事前完全準備被發揮到極致時，就可以實現豐田的“垂直投產＂。從當今汽車商的竟爭力而言，提高現場能力自不必說，如何縮短新車型、新工廠從零到實現正常運作的時向，即設計企劃階段的事前完全準備能力也越來越受到重視。豐田的普鋭斯和雷克薩斯，可以說是使豐田的事前完全準備能力得以劃時代提高的兩種車型。

        產品開發乃是“企業活動循環”中的一環，也是前工程，要將後工程當成顧客，而後工程則要將需求回饋前工程，以追求企業活動「自工程完結」的螺旋向上。

本文特點▶

        通過採用產品研發節拍時間的觀點，我們可以更好地將工程決策與市場需求結合起來，從而實現更好的設計、製造和材料選擇。

        精實產品研發(LPPD)可以說是精實思想中最具影響力的一部分。畢竟，產品研發是創造客戶價值的地方，例如：為什麼客戶要選擇你的產品，不是你的競爭對手或其它產品? 你要如何提供卓越的設計、更好的客製化、更快速的產品交付、服務和產品可維護性？而且還要用客戶負擔得起的價格來提供。上述這些結果都和成千上萬的工程決策有關，這些決策體現在產品功能方面，或是製造和材料方面。

• 產品功能決策：提供真正客戶價值的產品功能決策取決於工程師良好的判斷力，以區辨受市場趨勢影響的客戶需求以及客戶最後購買了什麼。要做出正確的判斷非常難，需要不斷地質疑，一次一次地回到客戶現場，並且深刻理解每個品牌真正代表的內涵。

• 製造決策：製造的決策決定了產品的品質、成本和供應情況，它需要大量的自我反省：我們是否應該採用現有的、經過驗證的方法來降低成本，並與其他開發中的產品共用生產資源?或者我們是否應該投資于更新的製造方法，儘管這些方法過去較少運用，需要更多的投資，但可能形成公司未來的製造基礎?

• 材料的決策：材料的選擇決定了產品的價值網路、製造方法和環境足跡。我們是否應該使用經過驗證的，滿足我們正在尋找的特性，但回收能力低，價值網路複雜，環境足跡高的材料?或者，我們應該投資于成本更高的新材料、新的價值網路和製造方法？雖然它們擁有更高程度的不確定性，但它們可讓回收再利用更容易，且有更好的永續性的表現。

        產品開發是設計資訊在產品功能決策、製造決策、和材料決策三者之間流動，若要根據手邊可獲得的設計資訊來做出決策並不直覺，因為功能的總和並不能構成一個產品，一個專案中製造決策的投資報酬率總和並不能保證公司的整體資產回報率。

        舉例來說，在某些情況下，違反常理地放棄大型傳統工廠，轉而建立規模更小更新的工廠，反而能夠提升基礎資產的回報率 (這就像我們在烏克蘭的精實朋友在俄羅斯入侵下所不得不做的那樣)。對材料性能來說，道理是一樣的，從塑膠材料轉向紙質材料並不一定就能改善產品的碳足跡。

        不幸的是，CEO把精實看作是“與生產相關的事情”，”提高運營效率的眾多方法之一”，卻不把精實視為一個完整的企業戰略(因為許多精實顧問傾向固守他們知道的，把精實作為製造專案來推廣)，大多數公司都忽略精實產品研發所帶來更深層次的洞見：製造是設計決策的測試方法。每一個設計決策的影響首先會出現在生產，接下來是供應商 (我們能否在安全、品質和成本上做到這一點?)，然後是市場 (客戶會採用這個產品嗎?)。

        更糟糕的是，由於大部分精實生產的概念源自豐田外部(自豐田成立，從拆卸和複製通用和福特的汽車以來，在豐田內部，重點一直是設計和製造更好的汽車)，LPPD被詮釋為應用精實生產的技術和方法來消除工程流程中的浪費—這顯然沒有什麼意義。加快專案前置時間本身並不能交付更好的產品；相反地，它有可能迫使工程師過早地做出決定，從而影響產品在市場上的表現。當工程師學會做出更好的決策判斷時，開發週期就會減少，重做和返工也會減少。你不能通過移動儀錶板上的速度計指標來讓汽車跑得更快。任何LPPD的活動目標都應該創造條件來達到更好的工程決策，以使產品對客戶更具吸引力。

        在產品開發，有兩個棘手的問題:我們把事做對了嗎?(依循了設計準則，使用正確演算法來建模，檢查決策的影響…等等)以及我們做對的事嗎?這兩個問題很難回答。

       如果不能通過水晶球來占卜，我們要如何知道我們是否正在做對的事，並且把事做對了?在產品開發中，為未來的產品創造願景是至關重要的，因為它從根本上挑戰了現有的產品。

        因此，選擇正確的設計主題是很困難的，例如：我們應該堅定地使用固態電池還是使用現有的電池?我們應該只關注純電動汽車(BEV)，還是繼續開發全混合動力汽車?消費者是否真的願意以實際價格購買電動汽車，還是只是受到政府激勵和資訊傳達的過度影響?我們要從何而知?

        沒有人知道，但我們可以通過縮小猜想的範圍來提高勝算率。假設每一個產品都有一個利基市場，我們可以透過檢視所有的產品來進行LPPD的推理，然後問自己：產品研發的節拍時間是多少?

        與其在銷量急劇下降時才選擇對產品進行改造，我們不如培養一種紀律，即每六個月、兩年、四年對每個產品進行一次審查，決定哪些應該改變，哪些應該保留。值得公司做長期投資的新的資產是什麼(技術、材料等)?我們什麼時候準備好進行轉變?

        按照這種思路，精實的總工程師首先會為產品更新制定明確的銷售和盈利目標，然後回答一些深層次的問題，比如客戶現在想要的，以及他們未來仍然看重並願意購買的是什麼(客戶不需要刻意說出來的，如品質、安全性和耐用性等顯而易見的問題)。從產品研發的節拍時間的角度來思考，將會從根本上改變研發的前景，因為它鼓勵你去看完整的價值流動，而不是單一的產品發佈。這將對製造成本產生巨大影響，因為我們可以更好地選擇需要安置哪些新的流程以及可以善用哪些既有的流程。

        產品研發的節拍時間也是更好地善用市場行銷和產品款式識別的關鍵，因為行銷人員可以更自信地回答“這個產品需要具備哪些功能才能吸引客戶?”而不是“在明天這個利基市場中完美的產品是什麼?”產品研發的節拍時間有助於平衡所有行銷和工程問題，避免對不可能實現的需求產生幻想和爭論，以及對客戶在被告知成本後就永遠不會購買的功能去做不切實際的思考。

        顯然地，LPPD的意義遠不止於產品研發的節拍時間。多年前，我們試圖與Freddy Ballé一起勾勒完整的精實產品和流程開發系統:

        產品開發很容易迷失在細節中，而忽略了整體要點。從產品開發順序和產品發佈的節拍時間作為起點，你可以引導工程師以正確方式思考如何分配和開發你的工程資源(例如：你已找到合適的人來開發下一代的產品了嗎?)

        當然，產品開發具有不同類型的節拍時間。正如我們所建議的，檢視定期的產品升級的時間就是一個好的開始，但改善永無止境。當我們從這些工程活動中積累新知識時，我們應該利用這些知識提前思考。還有哪些市場或細分市場我們沒有參與競爭?下一代客戶關切的與現在客戶關切的有何不同?我們的產品方案如何跟上時代的精神?我們未來將面臨什麼樣的法規，如何形成什麼樣的新的解決方案來應對它們?

        為了應對這些長期挑戰，我們也可以從節拍時間的角度來思考。事實上，這就是豐田在更新車型時所做的，這也是蘋果在產品方案中系統性地實踐新的技術以及改進技術的方式。例如，豐田歷來在產品研發方面都有不同的節拍時間，這和新的總工程師的培育是高度串連的。每年由有抱負的“初級”總工程師領導定期的產品升級。

        中級總工程師負責每三到四年的世代的車款變更——產品發佈通常包括對現有車款進行更大的技術改變和價值提供。

最後，高級總工程師負責開發全新的汽車，這些汽車通常同時針對的是新的市場和新的技術。著名的例子包含：長穀川(Hasegawa)和豐田的第一款花冠Corolla；內山田(Uchiyamada)和豐田的第一款普銳斯Prius；鈴木(Suzuki)和第一款雷克薩斯Lexus。

        事實上，豐田也有開發新的利基市場並發佈產品的例子：例如，豪華跨界運動休旅車領域的第一款車型是雷克薩斯RX系列，由總工程師內本恒雄(Tsuneo Uchimoto)開發。這些類型的產品通常每8到10年發佈一次，它們需要投入更多的資金在設計和產品開發的各層面。另一方面，蘋果的產品較小，每一年或兩年更新一次。有的時候，產品只實現很小的設計更改，因新的技術只有在完全準備好之後才會付諸實現(可參閱這篇文章)，在其他時候，產品也可能會在基礎設計或技術上進行大規模升級。

        這類高風險開發專案失敗的最大原因之一(蘋果和豐田都有過失敗的經歷)，可以說是工程組織缺乏積累的知識，包括技術、市場和客戶偏好等知識。知識只能在真實而混亂的客戶環境和製造的現場裡做測試，進而緩慢地發展。因此，問問自己，市場和客戶的自然週期(短期、中期、長期)是什麼，以及如何使工程組織與這些週期保持一致。正如我們在本文中所討論的那樣，答案將是產品研發的節拍時間。

本文作者▶

Michael Ballé  精實作家、資深顧問， 法國精實研究院聯合創始人

Eivind Reke 精實作家 ，Los Norge董事長