上週和一位經營者交流，她提到：「我以為豐田生產方式只處理製造的問題，但看了李老師專欄（只有排單，沒有插單；如何從精益製造端走向銷售），也談到銷售與訂單。」我回答：「銷售與製造是一體的，製造部門不但要滿足好不容易得到的訂單，還要讓顧客一試成主顧，但常見『一單顧客』。營業人員不得不為新顧客而焦頭爛額。」

從網路上下載了Marris Consulting的商標，將我看到普遍的現象修改成上圖。先來看左圖：

1.        業務接到訂單後輸入電腦，交給生管，電腦根據各項前置時間參數，由生管在必要的時候發出製令給製造部門。

2.        因製造前置時間長，所以製造部門擁有大量的製令，部分就開始製造，成為WIP。為防止落後，大都儘早開始生產。

3.        因此，製造現場有許多WIP。管理困難就不再贅言。

比較豐田生產方式的做法，請看右圖：

1.        最大的差異在於經由各種改善，「製造前置時間」比傳統的公司縮短了很多。例如每天只發出一天份的製令，現場也只有少數的WIP。

2.        那麼接到的訂單都在哪裡呢？都在「生管」處，尚未發給現場的訂單。因此，可在發出前做任何修改，而可滿足顧客與充分活用資源。就如在高鐵發車前若干時間，可接受顧客修改車票一樣。

的確豐田生產方式的重點在製造現場，因為它往往是整個供應鏈中最弱的一環，當它的改善效果可藉由「縮短前置時間」來表現時，其他部門的改善就容易多了。

從上圖可以看出，整個「從接單到交貨的時間」就是處理、加工「訂單、製令、WIP」時間的合計。製造現場低WIP即可運作的體質，將為整個銷售製造系統帶來顛覆性的變化。因此我說：「豐田生產方式從思考『如何降低WIP』著手，品質、交期、成本也都將隨之改善。」

下載自Marris Consulting Linkedin的視頻，Marris Consulting tanks logo revisited by Wolf McNally 應該是左圖的動態。想像一下，右圖的動態會如何？代表所有個別訂單的紅球，是否能很快地先進先出？