第一次看到刊頭的圖是二月份，一直縈繞在我的腦海中。它來自於與Jim Womack所創立的美國Lean Enterprise Institute隔著大西洋遙望，由Daniel Jones所創立的英國Lean Enterprise Academy，其首席執行官大衛布倫特（David Brunt）所寫的一篇文章--「精益轉型的七項錯誤，Seven Mistakes with Lean Transformations」，可詳參原文。我暫且將其條列如下，也在圖上做了標示，讀者們對這些互相衝突的說法有何看法？

1.要求精益，但目的不明確。

2.重技術輕社會或重社會輕技術。

3. 先博後深。

4.過快或過慢。

5.管理層的角色——領導或旁觀、控制或失責。

6.變得更好 vs 達到完美？

7.「文化」的影響。

我對於第三項比較少人討論的「先博後深」很有興趣。文章中是這麼說的：

「幾乎所有早期的精益範例都有一個共同點。他們採用了一個名為「示範線」的作法。示範線背後的想法很簡單。這是先創建一個例子。「展示良好的績效，同時培養內部能力」，以便在定義的空間內，以新的方式發展和運營。對於那些參與示範線實踐的人來說，其好處是顯而易見的。你不會在鋼琴新手開始學習並且剛剛掌握「三隻盲鼠，Three Blind Mice」的時候，就讓他們演奏李斯特的「小鈴鐺La Campanella」。因此可藉由示範線上短的改善回饋循環來增強參與者的信心。

我還未曾看過一個沒有從「深度」先導型示範線開始，卻可持續的例子。然而，知道何時以及如何傳播所學習到的經驗也是關鍵，因此可以避免「我們需要推出這個」或「我們沒有時間，許多地方都需要這個」的心態，而犯下了「未深入了解即複製貼上」的錯誤，而導致被橫展的生產線上，大量返工和更長前置時間的轉型失敗。

迄今豐田的「自主研」也仍維持著示範線的方式，但強調的是包括其它六項也要徹底改變，達到豐田水準的示範線。若因看到初步的示範線績效，而急著要橫展到其他區域，就如同文中所言，讓不熟練的鋼琴新手去演奏高難度的樂曲，結果是兩敗俱傷，讓新手會失去信心，觀眾也將失去興趣。

我看這七個錯誤，並無標準答案，也不是說平衡就好。應該是看你所處的狀況為何？缺點在哪裡？然後採取適合當時的對策。以示範線來說，當參與示範線改善的人員，也就是所培養的能力已到達某種可以教導其他生產線人員的時候，就可逐步地讓他們嘗試去教導，以進一步地培養內部領導轉型者的能力。因此示範線的目的「不是在於當下，以及橫展而取得的更大績效，而是在培育具有教導能力的領導者。」而示範線也要繼續深入，以發掘新問題，培養新能力。

我的體驗是這樣的示範線不只是在示範豐田生產方式的技法與績效，也是在示範如何探索出更好的方法（智慧與改善），再將更好的方法介紹給周圍的部門，讓其他的部門也可來參與（尊重人）的方法。

現在回想我在國瑞汽車的日子，這示範線的方法早已內建在豐田系統的日常營運之中。從初入公司的新人到擔任各階層主管而退休，「長時間在各個部門爬梯階」的過程，與示範線所期待，掌握現狀、深入探索的學習（先深），然後將所學習到，大家仍不熟悉的好方法教導給同事（後博）而教學相長，領導改變的說法不謀而合。國瑞就像一個學校，有先生、學長、同學與學弟妹，且是天天都在追求讓顧客滿意的環境中「混齡學習」。每一天，每個人為了要讓顧客滿意，都要扮演「先生、學生、學長、同學與學弟妹」的角色。所以自然能隨時換位思考，表演、示範變臉。累積學習、示範教導得越多的人，就越能根據情境變臉而立人立己！

因此，我認為「現在都因過去而成就，未來也將因此而豐富。」探索「深度與廣度」的旅程沒有止境，「時間的累積」將能發現更多的驚喜。

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重新思考示範線的目的 Rethinking the Model Line

by James P. Womack April 19, 2018 李家宏 譯

那是一見鍾情。當我第一次見到示範線(model line)時就愛上了它。1993年，我和豐田TSSC顧問參觀了美國中西部一家骯髒的汽車零件工廠，他們向我展示了示範線的概念，那是於1960年代末由Taiichi Ohno和他創建的團隊所開發，以便將豐田的生產理念傳播到日本的豐田供應商集團。

在這家工廠，TSSC團隊指導將各類機器從機能別佈置中移出，創建一個由通常不會在一起的技術（注塑成型、噴漆、最終組裝和測試）所組成的生產單元。如此一來，他們創建了一件流(single-piece-flow)，大幅度地縮短了前置時間，降低了成本並提高了品質。在這個充滿混亂的大批量生產的工廠中，有眾多的產品系列，僅有這一個產品系列獲得了改善。

然而。我在工廠的其他地方轉了一圈，注意到沒有任何的改變。其他地方仍以傳統的方式進行，而且是在昏暗陰沉的環境下生產，這和安裝了明亮燈光的新生產單元成了鮮明的對比。改善後示範線的表現是如此引人注目，以至於我錯誤地認為工廠的管理層應該會很快的將整個工廠轉換為精實生產單元。（順便說一句，這是我第一次意識到需要yokoten—橫展、傳播，好主意一旦在一個地方獲得證明，就會擴散到整個組織中。）

在接下來的幾年中，我觀察了來自日本的新技術（Shingijitsu）顧問以及許多其他受到Shingijitsu啟發的顧問公司，在許多製造公司中創建了示範線，以向客戶展示精益思想的力量。它們都遵守著TSSC示範線和加利福尼亞州NUMMI廠最初始的精實裝配線的傳統。這條精實裝配線由豐田管理者們於1984年創建，目的是向全世界通用汽車的傳統裝配工廠的管理者們證明精實思想的力量。

隨後我發現示範線的概念擴展到相當廣泛的領域，包括保健機構和醫院的患者流程、金融服務公司的文件處理、政府核准流程以及軟體公司的應用程式編寫。在我的腦海中，我設想了一個世界，從批量和排隊到穩定流動和平準化拉動的轉型很快就會完成。

但相反的，我逐漸從示範線「熱衷者」轉變為示範線「考古者」。我經常在公司訪問中發現，示範線從未從最初始的範例中傳播開來，並且在許多情況下，示範線本身也退化了，例如生產製程之間逐漸增加的庫存，甚至生產單元被分解為孤立的聚落。也許最糟糕的情況是特斯拉的Model 3悲傷裝配線（雖然是在同一個NUMMI建築物中），有著龐大的整修區，真是大規模的從約翰舒克(John Shook)時代的NUMMI示範線倒退。很明顯的，在精益轉型的過程中缺少了一些要素。

這個遺失的要素是「完整的精實管理系統」，它以生產線管理為著眼點，來支持示範線的需要。正因我近年來抱持這樣的見解，使我重新考慮了示範線的目的。

我現在看到示範線的最高目的是「作為一個出色的診斷工具，暴露現代管理系統中的所有問題」，而不是簡單地展示精實思想的力量，並解決特定的品質、成本或前置時間問題。讓我舉一個近期經驗的例子。

想像一下，一個大型工廠有幾條裝配線，組裝著幾個產品系列。再想像一下，選擇其中一條生產線作為精實思想的示範線。在改善前的狀態下，顯著的缺乏可重複的標準作業，沒有班長來支持第一線作業員，沒有針對一系列生產機器的組合作「線平衡（大問題：最複雜機器的作業量是最簡單機器的兩倍）」，許多零件由於設計不良而無法正確地裝配，而需要線上作業員修理，而且生產線上使用的各種自動化和測試設備的可靠性非常差。結果是生產效率和品質受到了影響，即使生產線能夠滿足客戶每天所需的數量（通常需要相當多的加班和大量返工與等待最終測試機器）。

進一步想像一下，如果該公司由生產線作業員來編寫可重複的標準作業，提出了可支持標準作業的平準化（高低作業量）生產排程，導入了一個班長系統，以解决線上作業員所遭遇的困難，在節拍時間內完成其作業，預先篩選零件以確保其能符合規格，解決零件的裝配問題，並修理所有設備以維持生產線平穩流動，無需加班而能滿足每日生產需求。此外，管理者還在每個工作站引入了生產管理板，並進行日常管理巡檢[1]，以確認每個區域的生產管理板能發揮作用。

這聽起來像一個有效的示範線，並且在短時間內可能成功，具有較低的缺陷，較高的品質，並且正確地生產出顧客所需要的產品。但是當生產線完全地轉交給傳統的生產線管理者，而傳統的管理系統再度出現時，會發生什麼呢？

為了插入銷售部門突然要求的緊急訂單，讓零件可以在正確的時間交付正確數量「鎖定的生產計畫」被破壞了。零件供應系統無法響應這一點，這也意味著無法運作平準化順序，作業員忙亂地處理不平準，根本無法遵行標準作業，不合規格的零件重新出現，設備開始出現故障，班長無法及時處理異常。發生的問題（整齊地列於每個生產管理板的右側）堆積著但卻無法解決，而生產線的表現穩定地朝著原來的水平惡化。當我觀察到這種情況只發生在完成示範線後的幾個月內時，我的老天啊！我幾乎尖叫起來。

需要的是對精實管理的理解，以鎖定生產排程（豐田一直是在生產前十天鎖定[2]），並且創建一個拉動系統，一直回溯到供應流中的零件生產。零件不合標準的設計問題則經由產品和製造工程的協作來解決，需要培訓班長如何在遇到問題時，能夠進行暫定對策。最後，需要一個預防性維護系統來主動處理設備問題，並且需要重新設計日常管理巡檢，以立即解決任何表現不良的問題。

簡而言之，需要一個完整的精實管理系統來協調銷售，生產管理，產品工程，採購和設備維護，以支持最終裝配線的需求，讓現代管理的所有罪惡都浮現給每個人看（如果有人花時間去看的話）。

因此，本案例中的示範生產線有一個關鍵目的：提高對基本管理問題的認知。對問題組織的問題--或諸如這樣的問題--是這些證據是否會導致對管理的根本反思。也許我能夠在未來的精實通訊(Lean Post)中回答這個問題。

附註：特斯拉再次出現在新聞中。我在最近Planet Lean的文章曾提過幾次，可以免費訪問特斯拉，就如何創建示範線提供一些建議。但我一直沒有得到回應。我今天看到，特斯拉正在為Model 3生產線的24小時/7日運營新計劃刊登廣告招募400名裝配人員，希望能夠實現長期所承諾的每週生產5,000輛車。所以我準備應徵免費裝配員的工作，以換取能夠自由地提供建議和將它記錄下來。時值69歲，對那工作我似乎有點老了。但特斯拉似乎有很多停線時間，所以我認為我可以趕得上它的速度，直到他們按照我的建議行動，改變他們的管理思想，並讓這條生產線穩步運行。

[1] 參考精益企業中國(LEC)出版的「精益管理的日常實踐」。

[2] 這是以往的旬計畫，由於電腦的發達，現在已可做到日計畫，是根據各零件的不同交貨前置時間，有不同的鎖定時間。最終的生產計畫是在最終生產線上線前約2天。