在轉傳上周專欄「逆增上緣的精實戰略」時，我加上了這麼一段引言：「我總是能在精實中找到甚至ESG⋯⋯等新名詞的作法，而回歸精實的初衷。企業經營也是一樣，不管晴天雨天，日日都是精實的好日。」看看上圖的17個「永續發展目標SDGs」，有多少個是在精實活動中常被提到的？別被新名詞混淆，做好精實，一舉數得！

別打高空，現在訂單不足，都快活不下去了，精實能救我嗎？

且以本回峰會中，齋藤孝浩先生發表的「優衣庫與ZARA的供應鏈，服裝行業的風險管理與庫存管理」，來闡述精實與「SDGs第12項—負責任地消費與生產」的關係，和精實能解決大家的困境嗎？ 

雖說這是服裝業的成本構成圖，但也適用於其他行業，服裝業的成衣庫存特別醒目，一般行業的原料、半成品、完成品的時效性不那麼敏感而常被忽視，但其侵蝕毛利的結果是一樣的。

精實視過量生產為最大的浪費，就是要減少庫存的浪費，更因此啟動進一步的改善。且看齋藤孝浩在其新書（優衣庫與ZARA的經營學）中，如何解釋ZARA的營運、庫存管理對策。

原本就有製造業的功能，再加上能與消費者直接面對面的店舖，垂直整合之後所形成的SPA（從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售）模式，便是ZARA的雛型。

1.     高頻度地掌握顧客實際需求：ZARA的概念是，若想知道顧客到底要什麼，得先讓商品先進店上架。在店面觀察掌握客人喜好之後，再來配合需求追加訂單，而這確實也有其道理。

2.     迅速地回應顧客的需求，也降低了庫存：在既有的服裝業中，商品從設計到上架需要半年之久，因此一個季節頂多只能跑一次商品週期就結束了。對此，ZARA的作法是，首次提案商品的備料及生產雖然需要兩個月，但因為設計與製造已經內製化的優勢，讓他們在觀察店內新商品的賣相與顧客的反應之後，能夠針對顧客要的商品馬上追加到貨。也因為追加到貨的週期平均只需要三週，每進入一個新的季節，ZARA都能操作到三次的商品週轉，每一次週轉又再繼續提升商品企畫的命中率。

3.     顧客、公司雙贏的營運策略：在負擔最低限度的庫存時，若能提高當季的需求準確度，就無須降價求售以清倉，而ZARA便能在販售之初直接使用最佳售價，不必抬高定價以預先在價格上轉嫁降價損失。如此一來，感覺買得划算的客人維持其購買意願，讓ZARA店面得以不斷擺上新商品。ZARA因為這樣的良性循環，顛覆了流行服裝的設計、價值、價格的三方關係，也改寫了速度的定義。

關鍵在於如何不採購、生產庫存，負責任地消費與生產！