導言▶

        好友刀鋒精益觀察譯自Michael Balle的專欄文章“The deep secret of lean transformation: the People Review”吸引了我，雖然文章很長，卻值得年前思考：「世事多變化，我們是要持續地找人，或是在自家培育人才。」為此，我們需要準備什麼？改變什麼？上圖的兩個圖好像是年輪？哪一個年輪會比較適應環境的變化而「持續成長、擴大呢？」公司不在於大小，在於裡面的人「是否有專業？是否能合作？」只要是這樣的人才，不愁沒有舞台。反之，公司的領導者要思考如何讓公司成為可讓願意奮鬥、成長的人發揮的好地方。

本文▶

        發展精益文化意味著培養每個精益思考者，幫助他們充分發揮潛力。阿拉米斯集團就是這樣做的。

你的下一個角色是什麼？你認為誰能勝任你現在的角色？如果下一個角色不適合你，你該何去何從？你經常問自己這些問題嗎？或者說，你的公司會問你這些問題嗎？我們常說，精益績效建立在人員發展的基礎上，但首先我們需要考慮人員發展的真正含義。毫無疑問，在任何組織中，都會有少數人希望繼續擔任專家角色，不斷完善自己的技能，也就是豐田公司所說的 "Takumi"，即專家工匠，但大多數人都希望不斷發展，擔任不同的新角色，並在職業生涯中不斷進步，承擔更多責任，取得更大成功。

傳統公司是一個達爾文式的選拔系統，選拔的是最有抱負、最積極進取的人，而不是最聰明的人。人們之所以能得到下一份工作，是因為他們提出了要求，進行了遊說，並為之付出了努力。偶爾，他們也會因為自己的業績而獲得晉升，這通常是在管理者調離時。但是，我們必須承認，高級管理層在區分傲慢自信和能力方面很不擅長。以我們公司為例，我們發現高層管理者仍然偏愛具有 "證明 "思維（展示他們團隊取得的成果）的中層管理者，而不是 "改進 "思維（尋找更好的工作方法，哪怕是笨拙的方法，並培養團隊成員）的中層管理者。"證明 "型經理人不斷證明，這往往行之有效，而 "改進 "型經理人則不斷考慮和試驗，這讓他們顯得不那麼自信。

因此，高層領導團隊往往由 4D（定義-決策-驅動-處理）經理人組成，而 4F（發現-面對-框架-形成）領導人則太少。這就使整個公司傾向於職能決策、短期優化和激進的財務觀點。

•         4D：領導者根據報告和自己的理解在頭腦中定義形勢，決定最佳方案，將決定傳達給中層管理人員，要求他們不顧反對意見（即所謂的 "變革阻力"）執行，然後處理不可避免的意外後果和不利影響。這種思維方式建立在知識幻覺（"我瞭解一切"）和權力運用（"我有權力推動變革"）的基礎上，是典型的 "寧要正確，不要成功 "的人的思維方式。當他們失敗時，即使失敗得很明顯，你仍然可以聽到他們辯解說，他們是對的，是不可預見的情況--那些討厭的不可知的未知數--把輝煌的戰略引入了歧途。

•          4F：領導者到現場去尋找人們遇到的問題，並通過與車間團隊一起觀察、一起討論來確認他們的理解。然後，他們直面問題中沒有人願意關注的部分，因為目前沒有人知道如何處理這個問題，並開始學習成功所需的知識。然後，領導者和他們的團隊會以一種每個人都能理解的方式來闡述問題："這是我們面臨的挑戰，這是我們尋求的解決方案"。例如，當豐田公司因為其他汽車製造商都撤出而不得不關閉其澳大利亞工廠時，他們將這一挑戰定義為 "最後的汽車，最好的汽車"。當他們不得不應對南非德班的可怕洪災時，整個工廠被一米半高的淤泥覆蓋，他們將災後重建專案定為 "比以前更好"。這使得領導團隊能夠從每個人對共同專案的貢獻中形成集體解決方案，從而從個人學習和合作中創造集體智慧--尊重和團隊合作。

        我們的經驗是，由掌握4F思維的職能部門負責人組成的領導團隊，其業績要遠遠好於其他團隊，正如我們在《提高標杆》一書中所描述的那樣。問題是：如何培養和選拔這些領導者？我們經常遇到的一個問題是，外部聘用的人員--通常本身就是非常成功的職業經理人--過於固守 "證明 "思維和4D思維，即擁有想法並將其強加於他人，因此他們很難採用4F思維中的 "改進 "心態，並建立集體的持續改進解決方案。

         簡而言之，精益轉型可分為四個主要步驟：

1. 認識到我們當前工作方式中存在的浪費，並直觀地看到產生這些浪費的問題；

2. 掌握並揭示造成這些問題的錯誤觀念；

3. 還有那些持有這些錯誤觀點並將其強加給組織的人；

4. 改變他們（讓他們改變想法）或換掉他們（同意他們的想法，他們走的路與我們的精益之路不同，最好去更傳統的公司）。

5. 例如，在阿拉米斯集團，我們的業務模式是購買二手車，在保證品質的前提下進行翻新並轉售給客戶。我們想當然地認為，我們展示的汽車庫存越多，客戶就越容易找到他們想要的汽車和他們滿意的交易。這樣一想，我們就應該盡可能多地購買汽車，對它們進行翻新，然後在我們的網站上（和無限的商店貨架上）展示，供人們購買。事實證明，這種想法是完全錯誤的。實際上，客戶的需求是非常明確的，而且毫不奇怪，他們一般都在尋找同樣的交易。因此，汽車在庫存中存放的每一天都會失去市場價值。我們的業務訣竅在於識別人們會購買的汽車，並盡可能保持低庫存，以便快速周轉。如果汽車在頭兩周還沒有售出，那麼它很可能會永遠滯留在那裡，而且需要大幅打折，以至於我們在這筆交易中賠得血本無歸。

        在我們的業務中，持有庫存顯然是一種浪費，但值得慶倖的是，我們的許多競爭對手並沒有意識到這一點，實際上他們還為自己的庫存規模感到自豪。然而，消除導致大量庫存的錯誤觀念卻要難得多，尤其是這一切都歸結于單一的採購決策。在公司內部，我們的員工眾說紛紜："這筆交易這麼好，產生庫存又怎樣？"與 "考慮到可能產生的庫存，這筆交易一定好得令人難以置信"。這兩種相似但截然不同的觀念對公司的整體成功有著巨大的影響，這意味著這些心智模式需要浮出水面，與中層管理人員逐一討論。

        這只是其中一個例子，還有許多其他例子：品質第一、善待他人、不搞微觀管理--我們知道有許多誤解會造成浪費，但人們卻會死抱著這些誤解不放。事實上，我們將 "改變觀念 "的迴圈描述為：

        我們的經驗告訴我們，這個迴圈可能長達四年。這並不是說人們不會改變想法和學習，只是這需要很長的時間--我們對此沒有意見。

不過，用吉姆-柯林斯的話來說，誰在車上真的很重要。縱觀整個公司，我們可以發現，擁有正確思維的人在某些領域做得很好，而其他人則做得不好。我們還可以看到，理解力是根據具體情況而定的，而且傳遞非常緩慢。一個人在某個部門理解了某件事情，但在其他部門可能就不會認識到完全相同的問題。因此，人的發展從根本上說與人的經歷有關。

我們的目標是擁有 "改進 "心態的管理團隊，以及在公司各方面都有足夠經驗的經理人，他們能夠看到產出之外的結果，並為我們所面臨的挑戰制定合作性的解決方案。我們的目標還包括讓員工按照自己的意願和喜好發展職業生涯，而不是強迫那些不願意接受挑戰的人接受挑戰（無論如何，這種方法成功的幾率有多大？）這就產生了一個看似無法解決的等式，尤其是當我們不斷提名或聘用員工時，當有人因某種原因離開其崗位時（當公司像我們這樣快速發展時，這種情況時有發生），我們就會在最後一刻為其安排工作。

因此，我們設立了people review (人才評審) 這一核心制度--這是一個退一步審視每個人在公司的職業生涯及其未來可能的職業道路的機會。

人才評審是我們精益轉型的一個重要工具。事實上，我們正是從這裡看到了轉型的發生，看到了更進一步的潛力。顯然，團隊合作對於一支獲勝的球隊來說非常重要，但我們也需要更優秀的球員，他們能夠理解比賽並進行傳球，而不僅僅是帶球奔跑得分，忽視其他隊友或對手。這種人才審查並不對人員進行職位安排或績效評估。而是考察他們的潛力：

• 他們明白什麼？

• 他們不明白什麼？

• 他們在掙扎什麼？

• 他們採取了哪些意想不到的舉措？

• 他們喜歡什麼？

從這一點出發，可以説明我們確定他們在組織中的下一個角色，或者如何為他們創造一個角色：

他們喜歡什麼這個問題看似顯而易見，但卻常常被忽視。傳統管理的重點是組織結構以及如何將員工融入其中。然而，我們的方法將瞭解個人放在首位，旨在使他們的下一個角色既符合他們的個人期望，又符合公司的需求。

        不過，這種評審容易出現重大盲點，尤其是偏見。在一個房間裡集體進行這些討論，可以利用集體智慧的力量，提供不同的觀點，幫助我們調整團隊成員的下一步行動。然而，這些仍然是主觀意見。這就是我們去GEMBA的原因--將我們的假設與現實對立起來。這有助於我們衡量每個人在改善和領導力方面的實際努力。

         要塑造公司的未來，前瞻性的方法至關重要。這就要求我們認識到公司各個層面的潛力。因此，在這些審查過程中，我們討論了從高管到團隊領導者這些個體，承認了整個企業存在的潛力。我們瞭解到的一點是，團隊領導者對公司文化的影響是不成比例的，而當我們的前團隊領導者在層層晉升時，他們又是多麼珍貴。因此，我們準備讓銷售總監暫時擔任工廠經理一職，目的是讓他們在現任總監調到公司後擔任總監一職。我們有幾個人從團隊領導者做起，現在已經擔任工廠或部門總監。事實上，這就是我們精益文化的進步方式：一次晉升一級。

         如果我們的目標是通過培養人才來提供更好的服務，從而讓客戶滿意並獲得利潤，那麼我們就必須從更廣泛的意義上考慮培養問題。不僅僅是通過徹底解決問題來磨練他們的分析能力，通過鼓勵和支援改進措施來磨練他們的領導能力，而且還要為他們提供職業發展機會，讓他們從團隊領導到區域經理再到職能總監，甚至更高的職位。誰能上車，取決於你邀請誰上車，取決於你如何向他們展示上車的機會，以及是否為他們提供了這樣做的工具。文化是人的總和--精益文化是精益思考者的總和。發展精益文化沒有捷徑可走，只有一個接一個地培養精益思考者，並有一個機制説明引導他們在組織中成長-人才評審。

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