這回上海之行參訪了三家工廠，其中兩家是長期實施豐田生產方式的公司，在景氣好時，千山獨行顯得孤獨，在此整體訂單不足的情況下，卻意外地顯得亮眼突出，展望未來，現狀的市場水準可能已是新常態，過去已矣，現在我們要為未來做好什麼準備？

應捷安特昆山余總經理的邀請，參訪了久違的昆山工廠，並參加了下午的供應商交流會。疫情開始之後，2020年以來的蹲馬步、練內功，讓工廠內景象一新，準備迎接逐步復甦的國內市場。刊頭的照片是一樣的硬焊作業，改善前後的生產線狀況，我觀察到作業員完全不同的精神狀態與臉色。

以下是余總經理興奮地告訴我的幾個改善特色與我觀察到的要點：

1. 鑑於海外主要零件的長交期與市場的劇烈變化，將以往的「產能規劃」改為「產銷規劃」。以往只要根據訂單生產交給銷售公司就行了，但現在必須與銷售公司更密切地協調，根據市場最新、實際的銷售狀況，直至發出供應商的交貨訂單之前，才鎖定最後的生產計畫。之後若再有變化，也不再更改供應商的交貨計畫，而由自家工廠吸收零件，調整生產計畫來對應。

2. 與銷售公司之間有3-6個月的銷售預測，3個月的正式訂單，1-3個月銷售訂單的滾動修正計畫，14天前鎖定計畫，開始對供應商發布交貨指示（1-1-10）訂單，到交貨之間若有異常，須隨時提報以為挽回的機制，所以較之以往，與工廠生產連動的供應商「準時交貨率」大為改善。隨之而來的效果是工廠零件交貨區降低了庫存，且耗體費體力的物流作業也得以輕鬆順暢。

3. 以往「車架、塗裝、裝配」上下游的製程之間，並未一對一地對應，在分歧合流之處總是過猶不及，而堆積了庫存。本回已將前後工程做了一對一的對接。不但減少了工程間庫存，管理與異常對應也變得非常簡單明暸，若有異常，可立即被發現，甚至必須停線，但結果是異常逐漸地變得少了，流動更順暢。

4. 以上生產計畫從以往「單純預測」改善成了「預測＋銷售實績」，而大幅的縮減了生產與真正需求之間的差距，與製造部門降低庫存地暢流、短生產前置時間，雙管齊下的結果，供應商庫存由5天降到了3天，所有廠內零件的物流效率也提高了。而銷售公司也因為可以更快速地得到市場需要的產品，戰力大增。下左圖是2017年9月，右圖是2023年8月的零件交貨場狀況。