GTS6 + E3  =豐田的DNA

說明：

GTS6 （解決問題的六項能力）：去現場觀察（Go to see）、掌握情況（Grasp the Situation）、獲得解決方案（Get to Solutian）、進行標準化（Get to Standardization）、追求可持續發展（Get to Sustainability）、再度延伸（Get to Stretch）

E3 ：每個人（everybody）、每天（everyday）、參與（engaged）

接下來先針對解決問題的六項能力結合目前狀態做說明，希望大家能有進一步理解，重點要做思維與認知的改變。

1）去現場觀察

目前做現場改善卻不到現場的人已然很少，過去為了讓大家看的懂現場走了很多彎路，行燈就是一個很好的例子，料架旁的行燈在亮，卻無人理睬，很多管理者都認為有了行燈就結束了，剩下的執行的人處理就好了，信息看板做了不少，但卻沒幫上需要該信息的人，徒增彼此的困擾而已。想想高鐵的信息看板，如果我們做不到，應要想些適合我們的方法。

我們應從實物庫存的觀察入手，這是比行燈更好的目視化，用碼表測量時間，找到不平衡的工作目去改善，這些觀察手法大家都可以應用，發現問題。

另外，現場觀察最大的阻礙就是自我的假設，請大家直面自身的弱點，才能真正掌握情況，從而對策改善。

2）掌握情況

很多新人到現場掌握情況都是靠問，問員工或主管後然後交差了事，其實最簡單的是從現場職責入手，有沒有按標準執行，標準是什麽，實際有按標準執行嗎，為什麽不能按標準執行，為什麽執行標準不能做出良品等等，這些情況才是真實現場的反映，身為教練的主管，在這件事上的職責更為重要。

3）獲得解決方案

找到真因從而對策，切記盲目對策或是不下對策。回顧過往幾年，摸索嘗試是一個必經的過程，討論到一定程度共識好就可以開始個案試運行了，修改到滿意後再橫向展開，這個思維大家亦可嘗試，這也是很快找到最優方案的方法。也有很多技術專家「瞻前顧後」，思考了很多方案遲遲不敢行動，為此耽誤了很多時機，這是很不可取的！

4）進行標準化

這是最重要的一步，很多改善做的很好，最後因沒能得以維持而草草收場，根因就是沒有做標註化或是維持新的標準執行，這些當然與管理者的堅持息息相關，這樣的素質也是管理者必備的。很多人曾自述自己不適合做管理，也講不出為何，也許就是在這個方面的不自信吧，也可見具有這樣的素質難能可貴。

5）追求可持續發展

改善的眼光要放長遠些，經常會聽到「這樣做至少現在沒有問題」，那未來的呢，就不能保證了，到時再來改嗎，不對，在已知問題中需求最佳方案才是兼顧未來，這樣做也可避免重復改善帶來的資源浪費。

6）再度延伸

以很多工廠在增設的AGV為例，沒有修改原來的人工搬運作業的部分標準，就直接導入AGV是行不通的，反而可能增加其他安全問題。把改變當成一種文化，大家都應該熟練「新」的技術與方法，才能不斷的創新提升！

E3 ：每個人每天參與

以最近在推動的「快速換模現場觀察會」為例，現場員工/主管/換模技術員/生技/品保/設備相關人員都參與進來，對策後每天都會關心改善進度及問題點，這就是一個很好的氛圍，連鎖螺絲的圈數都可以細化檢討，相信沿用此方式，很多問題都能得以解決。

此過程切記不能急躁，很多人將改善理解為短跑，這個做完了就結束了，其實應為馬拉松，每天的循序漸進，才能帶來穩固的變革。

思維與認知提升應該是人才培訓內容的重點，只有這樣才能把改變當成一種文化。

豐田公司中一直流傳著這樣一個經典故事。 

一名員工在車間巡視的時候，看見地上有一滴油。

如果是你，你第一反應是什麽？把油擦掉嗎？

他沒有，而是思考為什麽會有一滴油呢。

他環顧四周，擡頭一看，油是從頭頂的螺絲滲下來的。

當他把螺絲擰下時，發現裏面墊圈老化了。

他也沒有直接更換墊圈了事，而是又思考為什麽周圍的墊圈沒有問題。

他把旁邊的墊圈也取下來，對比之後才發現，兩個墊圈出自不同的供應商。

最終，他把這個問題及時反饋到了采購部。

問題不但解決了，還完美地規避了下次同類事情的發生，他也因此升了職。

所以，遇到事情，不要陷於應激行動，而是多問自己幾個為什麽。

如作家金惟純所言：所有問題的答案，都在更高的維度才能找到。

總結：

豐田DNA的思維模式確實是值得大家借鑒，相信在運用中也會找到新的思路，切記生搬硬套，沒有掌握精神就會導致徒有其表，只能算浪費資源而已。

做任何事都不要想著走捷徑，唯有踏踏實實一步一個腳印才有厚積薄發之勢，諸多大事很難一蹴而就，只得堅持長期主義。讓體製精神深入人心，仍需從培育人才入手，讓員工與目標一致。成為一名真正的領導者，自上而下，激勵和服務員工，相信終有一天團隊會迎來嶄新的階段！

以上分享，大家共勉！