〈導言〉

在快速變革與高度競爭的全球市場中，企業如何持續創新並保持領先地位，始終是一個值得深入探討的話題。當我們回顧那些成功跨越了時間的長河，依舊屹立不倒的行業巨頭時，豐田汽車無疑是其中的佼佼者。豐田的成功不僅僅在於其卓越的產品品質和市場表現，更在於其獨特的組織結構和產品開發模式。本文所探討的「豐田總工程師（Chief Engineer, CE）制度」，正是這一成功背後的關鍵要素之一。

在多數人的印象中，大型企業的產品開發往往伴隨著複雜的層級結構和繁重的官僚主義。然而，豐田卻通過總工程師制度，打破了這一常規。這一制度不僅賦予了工程師們前所未有的決策權，還極大地激發了團隊的創造力和合作精神。正如文章所述，豐田的總工程師不僅是技術專家，更是商業領袖，他們以客戶為中心，引領整個產品開發過程。

這種制度的優越性在於其能夠迅速回應市場變化，滿足客戶需求，同時保持產品的技術領先性和品質穩定性。在豐田，總工程師不僅是產品的設計者，更是產品的擁有者。他們不僅要對產品的技術細節瞭若指掌，還要對市場需求、成本效益等各個方面進行綜合考慮。這種高度的責任感和使命感，使得豐田的產品能夠持續贏得消費者的信賴和喜愛。

然而，值得注意的是，總工程師制度並非一蹴而就的產物。它的形成和發展離不開豐田獨特的組織文化和歷史背景。豐田通過長期的實踐和積累，逐漸形成了一套完善的總工程師培養和管理體系。這一體系不僅為豐田培養了大量的優秀人才，更為其持續創新和發展提供了有力的支撐。

Jeffrey Liker 博士深入探討豐田總工程師制度的形成、運作及其對企業績效的影響。通過對比傳統產品開發模式與豐田模式的差異，揭示總工程師制度在提升產品開發效率、降低成本、提高品質和滿足客戶需求等方面的獨特優勢。同時，Jeffrey Liker 博士還將分析其他企業如何借鑒和應用這一制度，以實現自身的轉型升級和持續發展。

在成功大學精益產品研發中心，洪郁修教授致力於與業界合作培養總工程師，這種合作重要但具有挑戰性。在當今快速變革與高度競爭的全球市場中，企業要保持持續創新和市場領先地位，必須依賴於具備戰略眼光和技術能力的領導者。通過與學校的合作，企業能夠更好地培養出能夠適應未來需求的總工程師，他們不僅掌握最新的技術，還具備敏銳的市場洞察力和領導能力。

這種合作培養模式的優勢在於將理論與實踐緊密結合。學校提供了前沿的理論知識和創新思維，而企業則提供了實際應用的機會和真實的市場挑戰。通過這樣的雙向培養，總工程師能夠在學習過程中不斷提升自己的綜合素質，更好地勝任複雜的產品開發任務。

此外，合作培養還能夠促進學術研究成果的產業化應用，加速技術創新在市場中的轉化過程。這不僅有利於企業在競爭中保持技術領先，也能夠推動整個行業的技術進步和發展。這種模式在快速變化的市場環境中無疑將發揮越來越重要的作用。

希望通過本文的探討，能夠為專欄讀者提供一個全新的視角來審視和理解精實產品開發的成功之道，同時也為其他企業在精實產品開發和管理方面提供一些有益的啟示和借鑒。

〈本文〉

當豐田於1937年開始其新興的汽車業務時，當地並沒有成熟的汽車產業可以從中挖掘工程師。然而，日本當時卻擁有強大的戰鬥機製造業。正如大野耐一之于豐田生產方式（TPS），航空工程師長谷川 龍雄之於總工程師（CE）角色的確立，具有同等重要的地位。他是第一代卡羅拉和賽利卡車型的總工程師。在航空領域，一個具備商業頭腦和深厚技術專長的超級工程師領導一個工程項目是司空見慣的。我們後來常說：「這輛車是總工程師的車。」在航空業則說：「這架飛機是總工程師的飛機。」

如今，設計像汽車或飛機這樣複雜的系統幾乎是團隊合作的必然結果。但在豐田，總工程師和最終決策者是相同的，即總工程師（CE），他們向研發部門的副總裁彙報。CE 基於個人對客戶的研究，制定初步的願景，撰寫包含大量細節的概念報告，包括車輛的大小、形狀和參數，之後與造型師合作，選擇車輛的外觀，並且幾乎無處不在地出現在工程辦公室、製造工廠和供應商處，進行檢查、討論、質疑並在必要時做出決定。

CE 需要一個一流的團隊，包括能夠在車輛設計過程中估算成本的成本規劃師、能夠評估品質的品質分析師，以及作為項目經理的助手。但這確實是 CE 的車。

相對於階段與門檻系統的 CE 系統

如今，當我們看電動汽車新創公司時，往往是創始人充當車輛的 CE。以特斯拉為例，最初是兩位工程師共同擔任 CE，即企業家馬丁·艾伯哈德和馬克·塔彭寧。他們對車輛的每個技術細節都付出了不懈努力，甚至在其中一人的後院裡挖了個坑用來炸毀鋰離子電池組。後來，擁有資金、社會關係和遠見的埃隆·馬斯克接管了 CE 的角色，並將這些車輛商業化。R. J·斯卡林吉是一位來自麻省理工學院的機械工程學博士，同時也是 Rivian 的創始人，更是事實上的總工程師。他和一個小團隊共同開發了他們冒險者卡車-SUV 的所有關鍵概念。

關於Rivian，特別是特斯拉，令人驚訝的是，他們為核心技術設定了模式（例如，全電動動力系統、大容量鋰離子電池組作為底盤的一部分、大部分控制通過大螢幕電腦、單一強大的電腦整合式軟體、雲端升級、前行李廂、快速充電、低重心），這些都值得傳統汽車製造商效仿。然而，與由總工程師領導的小團隊不同，富有而官僚的傳統汽車製造商花費數十億美元，動用了數千名工程師來複製這些成果。

許多汽車公司已經在基於「階段與門檻」，所謂的「精實」產品開發流程上投入了大量資源，並制定了數百條通過門檻的規則。所謂的「精實產品開發專家」成為了官僚，審核是否在門檻審查中使用了正確的工具。在強大的專案經理領導下（在豐田，這些經理根本不可能成為總工程師），最終的結果是更加注重工具和規則的官僚主義，而非卓越的工程技術。

豐田所不想要的是一個龐大的官僚機構，這種機構可能會產生一個設計資料庫，然後再將其轉換為生產資料。他們希望實現一個順暢高效的流程，同時不失客戶需求的關鍵願景。他們不希望有層級結構和專業化分工，而是希望團隊合作和流程流暢。要理解這一點，他們需要類似於那些通常在正式組織之外設立的小型「猛虎隊」，這種團隊通常在一個單獨的地點設置——想想史蒂夫·賈伯斯成立的第一個 Macintosh 團隊。但豐田還需要具備「卓越技術能力」的工程師的職能專長，這些工程師開發詳細的設計並將其貫徹到生產中。持續地追求如何能夠兩全其美？

如何讓矩陣組織發揮作用

在我們的《豐田產品開發系統的十三項原則》中，吉姆·摩根和我發現豐田正在使用那個已經過時的組織設計——矩陣組織。與大多數參與過矩陣組織的人交談，他們可能寧願拔掉自己的牙齒。它被認為是兩全其美的——深厚的職能專長和為客戶創造價值的流程——但往往看起來卻是兩頭不到岸。豐田讓它發揮作用的有兩點：

1. 總工程師的角色：矩陣的一個大問題是每個人都有不止一個上司，不知道應該優先聽誰的。在豐田，一位職能工程師只有一個上司，即其專業領域的專家，但他們知道產品的所有重要決策最終的仲裁者是總工程師。

2. 合作文化：由於矩陣組織的混亂，產生了許多破壞性的政治現象，例如爭奪團隊中最好的成員，以及誰擁有決策權的鬥爭。在豐田，客戶是王，CE 是客戶的聲音。優秀的職能專家都知道，當他們在一個車輛專案上工作時，他們是在通過 CE 服務于客戶，CE 相信職能部門的領導者正在努力培養優秀的工程師，並在豐田的利益上合理分配他們的任務。

團隊精神和合作精神如此之強，如約翰·舒克所述，CE 承擔著巨大的責任，但幾乎沒有正式的權力。在傳統的矩陣組織中，每個人都向職能主管和產品主管彙報，某種程度上，他們需要搞清楚誰的權力更大。

相比之下，除了少數專案經理和專家團隊外，沒有人直接或間接地向 CE 彙報。他們大多數都是向職能主管彙報。但，CE 確實擁有權力，有人會說是「王者之戒指」，但這只是產品-過程設計的權力，而非人員管理。這意味著 CE 必須依賴於對其能力的尊重和個人影響力，來領導這個仍然複雜的組織。

在許多方面，將正式權力與影響力分離是有利的。首先，CE 不必為日常管理大量關心績效評估等事務的人員而操心。此外，這也迫使 CE 成為一位領導者，而非管理者。如果 CE 必須依靠正式的權力來完成工作，那麼 CE 就不會是一個偉大的領導者，也肯定沒有時間在各處指導、教練和決策。

既非猛虎也非野獸

當我們將這一切結合在一起時，我們看到的東西與我們通常所見的產品開發組織非常不同。它既不是一個由創業團隊領導的小團隊，也不是我們在許多大公司中看到的自上而下的官僚主義怪獸。豐田的開發團隊並沒有被從官僚機構和辦公場所中分離出來，作為獨立的「猛虎隊」來避免被污染。它們位於現有組織內部。其領導者不是專注于成本和按時交付的項目經理，而是一位具有遠見的系統工程師，他不僅具有商業頭腦，還像人類學家一樣，能夠理解客戶。如果不是豐田證明了它的有效性，我們可能會將其視為最荒謬和複雜的組織形式——集各家之長，依賴於關心集體利益而不僅僅是個人利益的人員。

但豐田讓它發揮了作用。我無法以科學的方式證明 CE 系統比其他替代系統更好，因為在豐田，這是一個集成系統的一部分。我們確實有證據表明豐田在產品-流程開發（Product-Process development）方面在交付時間、成本、品質和提供客戶所需產品方面具有卓越的表現。越來越多的全球組織正在轉向總工程師系統，並且我們已經看到了導入「精實產品開發」前後顯著的變化。福特在艾倫·穆拉利的領導下所取得的收益，以及由此帶來的具有變革性的產品陣容，在《勇者不懼》中有詳細記載，而在吉姆·摩根領導下車身和衝壓開發中的成就，也在《設計未來》中有所介紹，儘管福特作為一家傳統公司，但取得了顯著的成果。

需要注意的是，小型初創公司不需要開發矩陣組織。對於大型公司來說，若僅僅將組織結構圖重新繪製成一個矩陣，並為一組人冠以總工程師的頭銜，可能會帶來比幫助更多的混亂。因此，像其他任何精實概念一樣，僅僅複製是不夠的。你需要開發一個適合你的系統。這就是為什麼我們致力於開發原則，而不是解決方案。

請避免任何向你推銷「解決方案」的人。歡迎那些激發你思考和實驗的新想法！