《歡迎問題 探索成功，Welcome Problems, Find Success》（購買中文版，請參考文末 DM）是“精實全球聯盟 Lean Global Network”與豐田汽車退休高管合作出版的第二本書，本書作者是豐田人事部出身，古田潔先生回顧了其自 1980 - 2010年代，參與美國新聯合汽車公司（NUMMI）、美國豐田肯塔基廠、歐洲豐田的人事業務與企業整合的過程。是作者歷經七年醞釀，首次對外公開的豐田不傳之祕。曾在豐田汽車人事部任職，肩負向美國傳承豐田方式的John Shook為該書作序，其內容如下：在世界各地創造豐田文化

李兆華老師為《歡迎問題 探索成功》一書作序“家和燈明，眾行者遠”。文中寫道“人事部門的參與，才能保證豐田生產方式成功”。人事部或者人力資源部和精實之間到底有什麼關聯？

雖然星巴克門店人力資源手冊，當年的確是我做項目經理完成的。但是我也只能算呆在人力資源部8年的營運培訓和人才發展工作者。

但是在近10年陪伴企業學習精實管理的過程中，我越來越感受到人力資源和精實的密切關聯。

李老師在推薦序中談到 – 2001年發佈的Toyota Way“智慧與改善”“尊重人性”。很好地說明了人力資源在精實改善中的至關重要的地位。

人力資源管理如何能夠幫企業做到人性尊重，同時能夠激發大家持續改善的精實管理？我覺得主要有以下三點：

第一，人事管理制度

管理制度，決定了大多數員工的行為。可是，我們常常看到，很多想要推行精實管理的企業，其基本的管理制度卻和精實背道而馳。

比如，最常見的是薪酬制度。計件制，這樣的薪酬制度，在大多數企業，都會造成與精實管理的衝突和障礙。

100多年前，亨利·福特先生就發現，如果使用計件制。管理層需要花時間做的是，定標準，做工作測量（雖然泰勒先生開創的工作測量，在發現浪費，發掘最佳實踐，提升工作效率等方面，開創了《科學管理》）。但是，與工作測量綁定的薪酬體系，卻和精實產生衝突。

福特先生在自傳裡面就提到，如果計件制，員工會“隱藏”實力，以免管理層提高計件工資的標準。而管理層，每每改善了工藝流程，取得了效率的提升，就一定會想提高計件標準。

如果是個人計件制，那麼更大的問題是，團隊如何成為團隊？誰願意花時間去輔導笨手笨腳的新員工呢？

所以，福特先生，一百多年前，就採取了計時制工資。而且，通過工藝，流程改善（有興趣的朋友可以去看看福特先生的書。流水線相關的遠遠不止是把工序排在一起），大大提高企業的生產效率，給員工支付超越平均工資很多的小時工資。

很遺憾，我們仍然有大量的企業，尤其在餐飲連鎖，和一些工廠，仍然在用這樣的制度管理。那麼，員工如何願意去做“改善”?

另外一個制度，是績效管理制度。

很多企業，尤其在公司各個部門，可能沒有用計件制。但是，卻採取了看起來非常“科學”的KPI導向的績效管理制度。

而且，很多績效管理制度，和部門負責人，經理，主管的獎金緊密關聯。

這樣的績效管理制度有兩大問題：

1.過度強調部門或者個人KPI和獎金的關聯，造成部門牆和個人主義。會嚴重影響我們精實管理宣導的“價值流”的改善。

比如，我們和某知名連鎖企業的物流倉儲總監一起工作，他最關心的是物流倉儲費用。殊不知，在他們企業當下的情況下，可能最佳選擇是增加配送頻率，給門店小批量，多批次送貨。才能讓門店的人效和坪效更好。

2.過度綁定獎金的KPI制度

過度綁定獎金的KPI制度，會限制團隊突破性改善的勇氣和創造力。討價還價，成為績效目標設定的常態。而，精實管理提倡的“任何現狀都至少有50%的改善空間”。誰會自找苦吃地設定“高”目標呢？

第二，人才招募，培養和晉升

“造車之前先培養人才”- 《豐田人才精實模式》那麼如何能做好精實的人才發展呢？

1.人才發展的基礎是標準化，沒有標準，你如何培養人才？

有了標準，應該把標準分級化，就可以科學地規劃人才培養地路徑。不要試圖讓人一下子學習太多。所以要分級，有序規劃。

2."幹"中學learning by doing，通過實際的工作培養人才

我們經常提到的70-20-10原則。10%的正式培訓，課程等，20%向他人學習，70%實踐中學習。

這其中的關鍵，首先是不要過於迷戀教室課程。但是，也不要說70%實踐中學習，就是讓員工工作，認為那就是學習。而應該是“有目的的學習和練習”所以，我們的建議是做一個集合70-20-10的學習地圖，有目的的指導學習發展。

3.領導者就是教練leader as coach

在《學習型管理》一書中，Shook先生分享了豐田的經理是怎樣通過，輔導下屬A3（豐田企業實務，Toyota Business Process的PDCA），分析問題，解決問題，來提升下屬的能力。讓各級領導能花時間去輔導下屬，需要從制度上支援，從高層以身作則開始。

古田潔先生在LGN訪談中也分享到：豐田在歐洲將成功完成“問題解決培”（做成工作實務的A3報告）作為晉升的條件之一。在書中就提到如何展開TBP培訓的方法，與晉升前的審核之一，就有一個由晉升推薦者、教練，陪同出席的工作實務上的Ａ3報告會。

在百勝餐飲中國發展的早期，甚至人才發展的目標，是各級管理人員的績效目標。這也造就了現在在各個關鍵管理崗位上，大批能自主學習的人才。

第三，領導力和企業文化，價值觀

什麼是精實領導力，什麼是精實的企業文化和價值觀？

這是一個很大的話題，從人力資源角度出發，有以下幾點是值得我們思考的：

1.面對錯誤

豐田所謂的“人性尊重”。應該怎麼貫徹？

新鄉重夫先生在《新鄉重夫談豐田生產方式》一書中寫道：“是人都會犯錯誤，作為領導者，期望下屬永遠不犯錯誤，那不是把下屬當成人，是當成神”所以，精實提倡的是領導者們在看到問題，錯誤的時候，應該思考的是：為什麼發生這個問題？可以有什麼流程和工具，可以説明員工，不要出這個錯誤？

反之，錯誤的面對“錯誤”的方法，是嚴格管理，甚至苛刻的“獎懲制度”。試圖通過胡蘿蔔加大棒的方法來管理。那麼，這樣下來，各級員工，可能就會“隱藏問題”

之前在湖畔產研給高管班上課的時候，我說星巴克在門店食安檢查的結果上，沒有獎金和懲罰制度。大家都驚訝了。

事實上，星巴克是通過業務管理的各級領導者，和相關部門的協同改善，來不斷輔導門店做好食安執行。人性尊重，各級領導認真輔導，管理是可以越來越好的。

2.企業文化和價值觀

很多企業的人事部都負責企業文化和價值觀的落地實施。什麼是精實的企業文化和價值觀呢？

人事部需要做的最重要的事，就是前面兩點，在人力資源制度和人才發展的體系建設上，與精實管理的方向協同，促進而不是障礙。

以前星巴克培訓課堂中說：

一、   “企業文化是員工未被監督下的行為”

二、尊重人，相信人，支持輔導下屬。

三、  創造勇於嘗試，挑戰更高目標的企業管理環境！

所有人在正確的激勵下，通過提高更高的目標，自我“創造”問題（問題是目標和現狀之間的差距），然後輔導下屬解決提升能力來解決問題。這就是精實的人的管理！

總結：

《歡迎問題 探索成功》一書的作者古田潔先生，在LGN的訪談中強調：

1.   精實系統需要組織中的團隊成員信任管理層

2.   HR 在建立以互信為特徵的環境中起著關鍵作用，負責員工關係、組織發展、培訓教育和員工財務保障等，還負責根據評估系統設計和管理薪酬獎勵，

3.   HR 能創造良好的工作環境，是唯一能保護員工免受不公平待遇的部門，

4.   任何進行精實轉型的公司都應評估其 HR 功能，以確保能建立員工信任。

期待我們更多人力資源的朋友，一起加入進來，為支援組織的精實轉型而打造精實的人力資源管理！