不同的系統

7月9日的專欄「只看數據就下指示的人是最糟糕的」引起了許多迴響。現今的科技讓取得數據變得低成本且容易，但是否又會落入以往曾被提醒的 “Garbage in, garbage out (GIGO)” 的窠臼呢？

在群組裡有這樣的說法：「一般中小企業大多缺乏完善的生產排程能力，訂單往往直接交由現場主管安排生產。如此一來，不僅生產進度難以掌控，進而影響交期，甚至損害企業的商譽。」現在的豐田系統中工作的人，大都未曾遇過這問題。這裡有兩則軼事，可說明問題不只是在生管的問題：

1.約20多年前，我服務公司的生管部門遭遇挖角，因為外界以為我們的生管有特殊能力，所以能讓供應商在內的生產

穩定進行。一陣子之後就沉寂了。

2.以為豐田系統具有高端的資訊系統，其實正好相反。

如上圖，「穩定、平準化、標準作業、改善」的基礎，是外界一直想繞道、迴避，卻始終避不過的坑。

豐田集團內部的改善事例，常從「物與情報流圖，MIFC」的系統改善、最後工程的準時交貨開始，但很少涉及MIFC上半部，從業務接單、生管排程、採購等資訊系統。究其原因：

1.豐田集團內的資訊系統大都已具有支持TPS的特性，僅偶需根據MIFC下半部的物流改善進行小修改。

2. 在TPS框架下運作，具有同樣的DNA的各個部門，即使各司其職，亦能端出不差的成果。

MIFC暴露的缺點

話說回來，非豐田系統的公司如何活用MIFC？MIFC中必是「生管＋MRP」，居於顧客（業務、採購）與工廠之間，其功能是協調各單位在「最短時間內」完成從接單到交貨的流程。即使是把訂單直接交給現場主管，也要以此--「橫向滿足顧客」為前提。但事實上系統中許多WIP、成品庫存，往往是各單位追求局部效率，忽略了整體流向顧客的效率的結果。

系統中許多WIP、成品庫存，顯示了與內建了「橫向滿足顧客，QDC」的「JIT + Jidoka」本質上衝突的營運系統。「訂單往往直接交由現場主管安排生產」，其假設是現場主管可以最有效率地排程，結果當然是以「縱向職能部門」的立場來安排生產，「橫向滿足顧客」的前提已經沒有人在管理。

名義上生管的工作是根據結果催貨。再加上常見的部門別效率管理，效率越高，WIP越多、交期越長。

問題不在於分散各地的大小生管。豐田的營運系統中，也有分散於各地（總公司、世界各地域、各工廠、各供應商）的生管職能，但都能以滿足交期為前提，你所看到的所有 TPS 工具、技術--平準化、標準作業、換模、小批量、自働化⋯⋯，（JIT + Jidoka），都是在為「滿足交期、顧客」服務，在妨礙交期的「原因」上努力，是各部門合作的結果，並非獨立的生管、排程系統就能湊效。

單靠生管在「果（催貨）上努力，徒勞無功」。全公司在「因（從業務接單開始的全公司能力）上努力，必然成功。」

轉型從試行、熟練開始，進化企業的DNA

豐田與其他小企業一樣，滿足顧客是其DNA。只是一般公司變大後，學習西方分工、分疆封域（職能）之後，各求表現的部門間，失衡於「橫向滿足顧客，QDC」的應有路徑。如同細胞的生長和分裂失去正常調控，呈現不受控制的增生，並可能侵襲周圍組織，甚至轉移到身體其他部位的現象。救急的治療、事前的預防都得花心思與時間。

DNA 的突變、失衡，是生物適應環境進化的原因之一。但過猶不及，就會過不了物競天擇的關。高頻度、小幅度的試行、熟練，螺旋累積向上，是兩全其美的轉型方法。

成長的併發症！

更多的手續、更多的系統、更多的庫存、更多的無奈、更長的時間 ！