〈前言〉

《精實革命》的範例 Lantech公司（https://www.lantech.com/）成立於1972年，1991年開始的精實轉型過程，迄今仍是我眼前的場景，改善的現實。反之，Lantech的現狀為何？刊頭是他目前網站的首頁，第二代已是經營者，也出版了精實暢銷書《精益管理的日常實踐，The Work of Management》。重點是其生產工廠仍只有兩處--美國與荷蘭。仍是小型公司轉型精實企業的典範。本文摘錄其1990年代，縮編資訊系統轉型的過程，可想像在此精實理念的基礎上，活用現代資訊技術與工具的發展。

〈本文〉

生產問題

生產主管在工廠內，為每一製造「伸縮膜纏繞機」的製程設立部門（機能別組織、佈置）。「裁切部」負責把鋼材裁切成精確的機械結構體材料；「加工部」負責在鋼材上鑽孔，以利與其他零配件系統的連接；「焊接部」負責把機械結構體焊接起來；「塗裝部」先在結構體塗裝防銹底漆，然後再上面漆；「初步裝配部」負責把轉動底盤、滾子托架及控制模組等先行組裝起來，再送到「最終裝配部」將個模組裝上結構體，並完成整體裝配。

依那時公司的做法，並不是最終裝配完成後就可交貨。因為公司想先追求「效率」，所以一次（一批）就做四種產品，每種十到十五台。由於每家顧客一次只買一台，因此完成品庫存區會存放許多台機器，讓顧客慢慢選用。

真要出貨時，常常需要再把因搬來搬去所造成的刮傷除去、上漆整修，即必須先把貨送到「手工整修部」一趟。通常它還得再回「最終裝配部」，去換上顧客所選擇的選配零件，最後再送「出貨部」。

上述的流程，約如圖 6.1 所示。從事精實系統的高手，經常把這種流程圖戲稱為「義大利麵圖」，因它的動線，就像義大利麵（Spaghetti）般的一團亂。

要善加管理的，還不只是上述的生產流程。因為量產時真正複雜的，還是如何把五十多家獨立的配銷公司所下的訂單，讓它們在各事務部門及工廠內流通。

由於訂單多為訂製品，每台成本五千至一萬美元，因此，接單決策時標準規格定價表就用不上，所以報價前必須就各選配要求，由公司分別訂價。「報價要求單」先送往「銷售部」的「應用工程課」做成本分析後，再把「正確的價錢」給各配銷商--他們再計算酬佣金等，並與顧客談判，成交後再把訂單送回公司，做生產排程安排。

訂單先送到公司的訂單處理課，再送徵信課，然後再回工程應用課（第二次）。在那兒，為此訂單做物料清單（BOM）--把製造一台機器所需要的物料全數列舉出來。由於各部門都有等待處理的訂單在排隊，因此訂單通常會等待處理而延誤。一般而言，從接到訂單到實際處理排程的部門，共要花上十三至十四工作天，而其中真正的處理時間（稱為「連續暢流時間」）還不到二天。

終於把訂單連同BOM一起送到排程課，排入主排程表。由於工廠內的訂單流程常常容易出錯，因此，銷售部內特設了一個訂單管理課，負責協調賣（廠方）買（配銷商）的進度並跟催。圖6.2為訂單的流程示意圖。

「主排程表」由生產部排程課的電腦化「物料需求規畫系統（MRP）」做出。MRP根據長期的「預測訂單」與「實際訂單」，來給廠內各部門排進度日程。各部門在「每日」清晨，從電腦輸出當天的任務。各單位在下班前，再把當日的進度由電腦向排程課報告。

此計畫系統看起來不錯，不過實際上卻是一團亂，因為顧客的要求一直在變化，而這與生產系統的背後邏輯常會有所衝突。為了追求生產經濟規模，老闆藍卡斯特與生產部主管一開始就決定，各生產單位要採取批量生產方式：先焊十個 E 型結構，再焊二十個 T 型結構，然後再焊二十五個 V 型結構。這樣，可使機器因換模（線）而停工的時間最小化。此外，大家都認為，批量愈大，品質會愈好，因為這樣做，一來可減少頻頻切換機械所造成的失誤，二來員工可以更專心在生產上，不會為換模而分心。

各生產製程分設部門、零件以批量的方式通過各部門、但在每個部門前都要等待一陣子才能開始生產，從而造成前置時間（lead time）極長。一般而言，從開始裁切機架的鋼材，到整台做好後上出貨碼頭，要花上十六週時間，其中大半為在各部門的「分批--等待處理」時間，以及各單位與倉儲之間的運送及儲存時間。實際上的加工時間（即「連續暢流時間」）則只要三天。

由於前置時間太長了，配銷人員就得各顯神通來應付目前的系統。最常用的法寶是先訂貨再找顧客，然後在生產快完成時，再要求修改規格。生產線因而得重新修改，或因為沒有合適的機台，所以要等待新製，只得延遲交貨。

很快的，工廠就在下述兩相衝突的排程系統拉扯下而不知所措：一是排程課根據銷售預測與接單實績所做的主排程表，另一是銷售部門為討好顧客而不停地改變規格—這又得由工廠採「特急單」方式跟催，不然就會因延遲太久了，或若不依新規格修改就會失去顧客。

「特急單」是由跟催員「捧」著，要求某部門先做好某一項作業，然後再送到下一部門繼續去排隊（插到最前面）。如果有大老闆所下的聖旨，它可以在四週之內從頭到尾完成。然而這種「特權」運作，又會導致其他訂單落後，而更需要跟催。

此一訂單處理及生產系統，聽來有點混亂--的確如此，不過，這在產品多樣化、前置時間長、製程複雜的行業倒是司空見慣。更糟的是，在工程、產品開發方面的系統，也與這類似，即採用「分批--等待」方式。

⋯⋯（略）

應付危機的第四招是「採行新技術」，在1990年用了「次世代的MRP」來排程。它可以讓每位作業員看到所有生產機器的現況，每在完成裝配一零組件或一台機器時即輸入數據。這樣，每位作業員可從自己的工作站取得工作命令，理論上，作業員可感覺完全「掌握」自己的活動。（藍卡斯特先生說：「這看來妙極了，『技術』與『民主』合而為一。人人可透過電腦了解全廠狀況，立即取得工作命令。我們的口號是：『讓數據送上門來』〔Data to the people 〕。」）

此新系統要用新型電腦，因而設立了新的管理資訊系統部，白天班有四人，夜班三人，來保持所有數據「新鮮」，並要求作業員在工廠完工時，就要輸入數據。公司製造處長這樣說：「的確，很快地作業員們就可以完全『掌握』了，然而該系統卻極不正確，因為許多數據根本沒有輸入，也沒有辦法發現錯誤。原先的MRP系統很慢，然而還可達99%正確；我們新的『民主』式MRP系統，卻是個不折不扣的大災難。所以我們給人們的並不是資訊，而是『浪費』。」更糟的是，由於輸入量太大，變動又多，因而造成電腦大塞車，速度極慢。針對此困難，公司的資訊顧問建議，最好的方法是再買一套更有威力、更貴的電腦。

到了1991年底，儘管公司採降價來應戰，訂單卻第一次下滑。而且工廠也因未經鍛鍊，僵硬的生產系統！幾乎不可能應對不斷變化的需求。藍卡斯特先生後來概述此時的情況，說：「我們第一次虧錢。我們以前賴以經營管理的基本觀念，像核子反應爐般融毀了！」這時候，他發現了「精實思想」。

⋯⋯（略） 

精實思想

到了1992年秋季，整體生產系統都從批量式轉為單件暢流式--包括每週只做一部，每部五萬美元的H型。整個廠房的流程如圖6.5所示（可與圖6.1比較）。

結果績效極好。員工人數保持不變（三百名），而1995年的出貨數比1991年倍增。成績之所以如此亮麗，主要是因為景氣復甦、訂價極富競爭力，而新產品又源源不絕地推出，詳後述。工廠以前被存貨堆得水泄不通，現在出貨量增多一倍，反而有三成的空間空出來。顧客抱怨的不良率，在 1991 年是每部 8 個缺點，1995 年降為每部 0.8 個缺點。前文已提過，生產週期時間已從十六週降為十四小時。答應顧客的準時交貨率，從 20% 進步為 90%。

老闆藍卡斯特先生在 1992 年對員工做了兩項承諾，更使得進展加速。在當年財務狀況極吃緊情形下，這兩項看來有點打高空，然而卻是成功的關鍵。首先，他承諾不會因精實轉型而要員工走路。他反而把由精實化所多出的人組成改善小組，由前文所提的「救火隊員（兼懷疑者）」某甲當隊長。一有改善活動（新技術研究所的一週改善活動），新製程中最優秀人員而不是最差者，就被選為改善小組的成員，使大家認為這樣的調出是升級而不是處罰。由於公司業務蒸蒸日上，所以他們很快地就可以歸隊加入生產團隊。

第二項承諾是藍卡斯特同時調整薪資政策，把底薪從每小時七美元調為八美元半。據希克斯回憶：「以前的做法是兩極化，非技工像麥當勞店行情般給低薪，而少數核心技工則給予高薪。由於完成每部機器所需的人力降為 50%，所以可有多出 25% 的空間來加薪。大家很快就發現，在新公司系統下，每個人都是技工（當然技能類別很不同）。所以都可支領更高的薪酬。結果，流動率很快就降為零。」

隨著工廠內如火如茶地推行精實轉型，也該把注意力放在事務流程上，特別是處理訂單流程上。正如藍卡斯特所言：「我們希望辦公室人員能見賢思齊。如果你能在十四小時內製造出一部機器，那麼光是處理訂單就得花上三週，這像話嗎？」例如某個案最為特則，工廠在四天就交貨了，而徵信部卻尚未完成作業--不幸的是後來發現買方已經破產了。

辦公室事務轉型時所使用的技巧，與工廠完全一樣。公司先設立一改善團隊，來共同重新思考辦公室作業流程的本質。成員包括該特定流程之所有人員、公司的技術專家--包括來自現場改善小組的作業員及外部顧問。該團隊先把整個價值流程畫出來，進而尋找時間及人力上的浪費。隨著每一流程歷經一再地重新思考，並從「分批一等待」方式改成暢流式，再把最優秀的人調到改善團隊中試行作業，以為下次流程檢討打下基礎。此過程中沒資遣任何人，被外調到改善團隊的話，表示公司肯定他或她績優的表現。

此等技術普及地應用於訂單處理及工廠排程系統後，成效驚人。由於公司現在對成本結構更為了解，所以除了真正訂製者外，都能採不二價政策，從而不用與經銷商討價還價。訂單一到了公司，就可以在二天內安排進生產排程。

最神奇的成果，也許是從此不再需要複雜的電腦化排程系統。原有的MRP系統倒是留了下來，以作為長期訂購材料規畫用，而日常之從裁切到裝配的排程，則只用銷售部門內的大白板即可。生產日依「節奏時間」分成數格，訂單一經生產鎖定後就寫到白板上。我們參觀該公司多次，每次白板上的格子，都只填當天起三天到二週內要生產的，只有確定的訂單才會下生產線去生產。

在公司內擺上一個人人都看得見的大白板，對銷售人員頗有激勵作用。特別是在填上的訂單漸少、而空白處漸多時（譯按：表示生意清淡）：此為精實系統中的另一技術，即所謂的！透明度（或可視化）管理」，即人人看得到公司營運狀況，從而可採取必要的適當措施。

此過程的最後一步是，每日傍晚把明日所要上線的機器名單抄下，並把它們拿到四個生產群組去。就每一部機器而言，每一群組都會有實際顧客名字，及公司答應的交貨期（通常量產機型在投產後二天，而少量或大型者為投產後十天）。前資訊系統管理部門及七名員工都予以解散，因為廠內的零組件都自動地由前站被後拉到下一站，產品連同資訊一起走，所以過去自動化的資訊流程可以免了。圖 6.6 為上述所有成果總結，讀者不妨比較圖 6.2 迷宮式的處理訂單流程。