前言

當世界正在重整，正是重新創業的時候！2023年巴西豐田的第一個工廠在聖貝爾納多杜坎普營運了61年之後關閉，員工轉移到內陸的其他豐田工廠，土地出售給新的業主做更有效率的運用。之前曾介紹過其工廠內「老當益壯90歲的沖壓機」，本回介紹當初大野耐一先生的海外創業企圖與作為，正可供苦於現狀的經營者們參考。本文摘錄自1988年出版的《トヨタ生産方式を創った男―大野耐一の闘い》

本文

進行得最順利的是巴西豐田

大野經常提及豐田汽車工業進軍海外設立工廠之後，對當地導入豐田生產方式最成功的案例是「巴西‧豐田（正式名稱為Toyota‧do‧Brasil S.A.,Industria e Comercio）」。巴西‧豐田於昭和三十三年，繼美國豐田銷售公司[1]之後，身為進軍海外的先驅者，在聖保羅市（São Paulo）的郊區的São Bernardo設立的當地生產公司。當時巴西對外國廠商而言是非常自由的國家，換言之無論哪個國家的廠商都能在平等的條件下競爭。只是巴西政府為培植國內產業而徹底採行國產化政策，唯一的條件是當地工廠必須符合98％國產化比率。

舉凡通用、福特、克萊斯勒的美國三大、西德的福斯汽車公司（Volkswagen）和戴姆勒賓士汽車公司 (Daimler-Benz)，日本豐田等世界的汽車廠商都進軍巴西。然而當時好不容易才轉虧為盈的只有西德的福斯（Volkswagen）和戴姆勒賓士 (Daimler-Benz)二家公司。因為豐田在當地設廠以來，一直是赤字經營，豐田的經營層中已經有人主張「現在再不趁早撤退，損失會更慘重」的早期撤退論。

之後豐田的經營層決定從巴西撤廠是在昭和四十七年（西元一九七二年）。社長石田退三將大野叫到跟前說道：「你本來應該成為派遣巴西第一號人員，趁著從巴西撤退之際，除了做最後的工廠巡視之外也順道到巴西遊覽一趟吧。」大野是昭和三十三年設立豐田巴西（Toyoda‧do‧Brasil）時，預定被派遣巴西作為當地管理者。但由於日本國內增產、增產而忙碌不堪的關係，實在無法抽身前往赴任。因此大野當時是第一次前往巴西。

大野心想既然已經決定撤退工廠，現在再去巡視也是無法挽回已決定的事實，所以一到巴西就信步前往高爾夫球場打球。

大野當時認為：「前往巴西之前，我總覺得巴西人大都為懶散者，大概沒有什麼工作意願。然而當我在高爾夫球場上看到那些年紀還小的少年，背著比自己體重還重的高爾夫球桿袋拼命追隨地走完十八洞全程。突然看到那樣的情境，心想『似乎與自己先入為主的觀點有所出入。巴西人豈是懶散者，如果用好的方法讓他們做事的話，說不定他們會拼命努力地做事。』比起這些巴西人，說不定問題是出在管理者身上。如果能在巴西實施豐田生產方式的話，一定會成為賺錢的公司吧。」

因此大野在訪問巴西的最後一天視察了當地工廠。這個工廠現在月產量約四百輛汽車左右，而當時僅不過每月生產四十輛而已，是世界上規模最小的汽車公司。員工也大約只有四百人左右。

大野說：「昭和25年（1950年），企圖重建因勞資爭議和經營困境而幾乎倒閉關門的豐田時，『員工五千人，月產量五千輛』是重建的目標之一。從那時的經驗中，我把巴西‧豐田的重建目標設定為『員工四百人，月產量四百輛』，心想只要能達成這個目標，巴西豐田就有辦法再經營下去。只是為了達到這個目標，無論如何就只有實施豐田生產方式了。

但是在採行所謂國產化比率百分之九十八的政策[2]的巴西，因為無法期待和日本國內相同地有協力公司的支援，所以也不可能實施和日本相同的『看板』方式或『Just In Time』生產方式。因此其因應對策是提高鑄造、鍛造、衝壓等工程由工廠內部自行製造的比率。無奈的也是因為一天只生產二台的小批量，所以巴西的廠商，無論那一家都不願接受我們的訂單。」

以四百人月產量四百台，換言之每個月一人只要製造一台汽車即可。從美國式大量生產方式的角度考量的話，可能會認為這樣的做法是生產效率極差的例子吧。但是原本市場規模就有限，以多種類小批量的方式，絕不製造過多，也決不堆積庫存的生產方式，每個月一人製造一台汽車的做法，怎麼會是生產效率差，反而是「理想的製造」方法吧。

大野經常提到：「所謂豐田生產方式是適合中小企業的製造方法。各種規格與型式的汽車，以小批量，而且比其他公司更便宜，製造品質更好的產品，光是模仿美國的做法是無法做到的。而戰後自始自終一直追求應該如何做得更好呢？就是豐田生產方式。」在這個意義上，為了測試豐田生產方式，當時巴西豐田也是最合適的舞台了。

巴西‧豐田的工廠是雇用當地的巴西人擔任工、組長級的職務。因此當時能理解管理者的意圖，又能向現場的作業者詳細說明，懂得日語的工、組長一位都沒有。從日本派遣至巴西的管理者或指導員，在赴任之前，短期間所學會的葡萄牙語，應該無法順利地和當地員工溝通。因此日本人的管理者或指導員和巴西人的工、組長以下的員工們，怎麼樣也無法順利溝通。

關鍵性的溝通無法順利進行的話，就無法指導他們有關豐田生產方式的想法或做法了。

因此大野全面檢討各項問題的結果，因為有許多會說日本話的日裔第二代在巴西豐田就職，就考慮「讓他們當幹部」。然後以容易瞭解的方法教導他們有關豐田生產方式的想法和方法，再建構由他們訓練現場員工的體制。

大野說：「從日本前往巴西的指導員，透過日裔第二代的幹部，將豐田生產方式導入現場，訓練現場之後，他們變得和過去完全不同，毫無抵抗地吸取所有的想法與做法，顯著地提昇了現場的能力。例如鍛造換模作業，就有了意想不到的提升效果。通常鍛造生產線的換模，即使在日本國內工廠至少也須耗費一個小時左右。但是在巴西，不知道是不是指導方式恰當的關係，居然令日本指導員驚訝的在十五分鐘內完成。而且一台鍛造機雖然鍛造六十幾種零件，但卻未曾發生欠品。因為這樣的實績，這會兒反而是從日本派遣二至三人到巴西學習鍛造生產線的換模作業。

當時巴西‧豐田的生產方式恐怕比日本還要先進。在這一方面，巴西豐田是製造多種少量的典範也好，或是實驗工廠也好，最重要的是將豐田生產方式做得最好的地方。」

當時被派往巴西豐田的指導員是鈴村喜久男、間宮逸雄、伴榮等，每個人都是大野在戰後親手栽培鍛鍊的子弟兵。他們在當地工廠附近稱為「豐田村」的地方，租借了幾間新建待售的住宅，每天從那裡到工廠上班，教導日裔的幹部和當地的作業員豐田生產方式。

順便一提，大野為什麼這麼執著於巴西豐田的重建呢？關於這一點，他如此解釋說明：

「我之所以非常執著於巴西豐田的重建，是因為我認為如果豐田在巴西當地無法成功地經營工廠的話，那麼去全世界的任何一個地方是不可能在當地成功地生產的。因為對外國廠商而言，再也沒有像巴西這樣自由競爭且平等的國家了。加上會說日本話的日裔也相當多，對日本廠商而言，是條件非常優渥的國家。」

「在自己的國家無法成功的廠商，即使進軍海外也是無法成功的」，這是大野的一貫主張。當時大野很認真地認為，如果豐田在僅次於日本國內條件優渥的巴西都無法成功地在當地生產的話，那麼想在海外當地生產的希望更是不可能實現了。正因為如此，大野無論如何都要設法重建巴西豐田。

大野說：「巴西豐田的經驗應該可以活用於進軍北美的工廠吧！」

[1]1957年10月31日，Toyota Motor Sales,U.S.A.,Inc.成立.

[2]譯注：長期以來，巴西政府為扶植本國汽車產業，同時取代日本車的單純進口，因而鼓勵日本製造商在其主要目標市場建立海外生產基地，並制定了國產化比例政策加以限制。直至1990年代起，為改善其國內經濟體質，增強其產業競爭力，才逐漸改採較為開放之政策，並著手修改種種限制性措施。