作者：Henrik Bork

翻譯：李兆華 老師

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日本汽車製造商豐田對自動化趨勢有了新的認識。它正在取代機器人並將人們帶回其生產線—這一相信人類創新的舉措產生了成果。

「我們總是從手工作業開始。」

當他悄悄地對位於日本名古屋附近豐田市的公司本社工廠做了一回觀察後，他顯然有賓至如歸的感覺。他身著一件左胸口袋上方印有「豐田」字樣的白藍色裝配夾克，與其他忙著跑來跑去的作業員幾乎沒有區別。事實上，他是跨國公司中極少數沒有大學學歷的董事會成員之一。但對於河合來說，這並不重要，因為他對工廠的每一個角落都瞭如指掌，並且能夠從實踐經驗中勝任地判斷生產中的每一個動作。「我們總是從手工作業開始」Kawai 說。「一般來說，自動化過程會取得進展。但是當我們使用機器人時，機器人會接受那些『知道自己在做什麼的人』的培訓。」在這個簡單的句子中包含了一個完整的哲學：Kawai 正在拋棄機器人並盡可能頻繁地用人類代替它們。

據說在過去 10 年裡，豐田全球裝配線上 8% 的作業是由機器人完成的。

當每個人都在談論機器人將如何很快奪走我們的工作時，豐田正在改變現狀並制定自己的路線。甚至在 2015 年Kawai領導豐田之前，該公司的自動化計劃就已經在許多生產領域改變了方向。現在，從鍛造工廠到底盤組裝和塗裝工廠，人類在最近使用機器人的地方重新開始工作。似乎是為了證明他的觀點，河合在有著嘶嘶聲和衝壓聲的超現代的鍛造工廠裡，提高了自己的聲音，他喊道：「看，只有人類才能做到這一點，機器人不行」。兩名作業員正在維修機械零件，用訓練有素的眼睛尋找最小的裂縫或不規則之處，然後仔細拋光。就在五米之外，一個機器手臂正從熔爐裡取出一根鐵棒，並在衝壓機上壓造熾熱的金屬將其變成曲軸。這些機器人今天所做的就是河合開始為豐田製造汽車工作時，用鉗子和錘子做的事情。「我自己建造了這條機器人生產線」他自豪地說。Kawai 不是自動化的敵人，但作為一名前作業員，他對機器、機器人和計算機仍存有很大的不信任。

也許有充分的理由。豐田一直奮鬥於品質缺陷、車輛召回和利潤下降。2014 年，豐田首席執行官豐田章男公開道歉，並表示在美國發生安全問題糾紛後，他的公司正在「為救贖而執著」。Kawai 在 2015 年的任命是一個新起點的里程碑式聲明，並且預示著將回歸到例如通過簡化生產流程的精湛手工作業、持續改善品質和降低成本的方法等久經考驗的方法，他們幫助豐田走上了令人印象深刻的重生。

只有那些運作良好且具有成本效益的機器人仍有機會在 Kawai 領導下的豐田繼續工作。他解釋說：在觀察了將豐田陸地巡洋艦底盤焊接在一起的機器人後，他注意到焊道太寬並且有一些缺陷。Kawai 說「我停止了整個機器人生產線，我說：『我們將再次手動完成，』」與機器人不同，作業員可以看到要焊接的一毫米寬凹槽在哪裡，哪裡是半毫米寬，然後可以靈活地做出反應。「僅焊絲的使用量就減少了 10%，」他自豪地說。

Kawai 採取的下一步是要求作業員將他們的知識傳授給焊接機器人。他讓他們自己給機器人編程。現在機器人重新投入使用，但過去需要三名作業員補焊機器人無法做好的地方，現在只需一名員工就足以進行品質管制。另外兩名員工沒有被解僱，而是接受了再培訓，以便部署到其他地方。

行業觀察家已經注意到了。「當談到自動化」日本領先的企業管理專家 Hans-Jürgen Classen 說：「豐田依靠自己的專業知識，而不是像其他大型汽車製造商那樣使用外部工程師和規劃公司。手動流程由自家員工改善，然後才由這些員工自己將其自動化。」 Classen 補充說，這涉及到很多常識：「任何人都可以購買機器人，但如何有效使用它們的知識最好由自己獲得。豐田是使用機器人的全球潮流引領者，就像它的『及時化』和『精益生產』一樣，徹底地改變了汽車行業。」

「任何人都可以購買機器人，但有效使用它們的知識最好由自己獲得。」

漢斯-於爾根·克拉森

企業管理專家 日本

令人驚訝的是，新方法並非來自日本國內的靈感。當 Kawai 下令恢復手工技術後，豐田工程師旅行全球尋找點子，他們在巴西聖保羅郊區聖貝爾納多的豐田工廠找到了他們想要的東西。豐田員工 Chiharo Naruse 說：「那裡的工廠仍然維持著高水準的手工作業」。「出於成本原因，許多流程仍維持著手工作業。」

豐田將老式機器從聖貝爾納多運回名古屋，現在它們被設置於豐田市一條重要的豐田生產線--「TSP Basic Line」上。在日本，現在正在培訓和鼓勵員工學習「聖貝爾納多精神」。這個想法是，通過在相對簡單的機器上的手工作業，員工將再次學會欣賞「我們的前輩的努力和奮鬥，他們不得不以有限的預算建造這條生產線」正如公司簡介影片所說的那樣。

預算是一個關鍵詞。如果豐田的自動化率僅略高於 10 年前—消息人士稱機器與人的比例不到 10%—這將是因為財務原因，也有對品質的追求的原因。Kawai 說：「如果您立即開始生產線的自動化，您會立刻得到高度複雜的系統，這些系統將會非常昂貴並且經常處於低負荷或因故停機的閒置狀態。」他現在密切關注製造的基本的手工作業，只在有意義的地方才會逐步重新引入機器人。之後，該生產方法才會出口到全球所有豐田工廠。「我們建立了一條完全簡單且完全手動的發動機生產線，然後我們逐步將其自動化。它現在已在全球範圍內使用，」Kawai 自豪地說。

十五年前，Kawai 意識到曾經高度專業化和熟練的作業員的知識正在逐漸流失。Kawai 說：「現在的作業員越來越少有使用他們的技能和想法的機會」。「這讓我很困擾。我問自己我們如何才能利用員工的技能和專業知識，同時仍然構建自動化流程。」

與其他汽車製造商相比，豐田的方法完全不同。想想耀眼的特斯拉首席執行官埃隆馬斯克，直到最近，他還在談論「關燈工廠」作為他對未來的願景：沒有作業員，只有機器人。因為機器人不需要用眼睛，所以不需要開燈。投資者喜歡這種論調，並且通常稱讚任何勞動成本下降，認為是成本下降的有力指標。但即使是馬斯克也不得不修改他的願景：在對特斯拉 Model 3 的訂單積壓提出大量批評之後，他承認過度自動化是一個錯誤。特斯拉首席執行官說：「人類被低估了」。Kawai 對馬斯克的無人工廠的機器人願景有禮貌但很清楚地認為：「這樣的工廠將總是停留在發展中的同一階段。機器人無法改善流程。只有人才能做到這一點，這就是為什麼人們始終是我們關注的焦點。」

豐田的財報：截至 2018 年 3 月的年度利潤較上年增長 36.2%

Classen 說，這種自動化方法不是文化或「典型的日本式」，而是豐田企業文化的一部分——這意味著它也可以被應用於其他汽車製造商或其他產業。「最好的證明是，豐田生產系統等經過測試的方法不僅適用於日本，而且適用於豐田在其他國家的工廠，如南非或東歐。」他補充道：「只要他們想要，其他製造商也可以向豐田學習。」豐田對自動化的謹慎態度有可能開創全球先例，甚至可能開啟新趨勢。正如 Kawai 所說：「我們不依靠系統或機器人來取得進步，而是始終依靠我們的員工，依靠他們的好主意和技能。」

其中 16 名員工在豐田最現代化的元町工廠最終裝線工作。他們游動在工具和材料架之間，明亮的藍色閃亮地板上，所有這些都安裝在輪子上，因此它們可以輕鬆滑行。他們正在幫助生產未來的氫動力汽車 Mirai，迄今為止已售出 7,000 輛。這 16 名工人每天在他們的工廠裡建造9台 Mirais，完全由手工完成。生產線是如此安靜和乾淨，感覺就像醫院的手術室。流程中的每個步驟都在平板電腦上進行檢查。發射器通過藍牙傳遞每個擰緊螺釘的確切扭矩。如本文中的兩張照片，它是如此令人難以置信的高科技—但看不到機器人。

迄今為止，已售出 7000 輛 Toyota Mirai 汽車。作為首批氫燃料電池汽車之一，mirai 在日語中意為「未來」。它完全是手工裝配的。

元町工廠不僅生產汽車，還培訓全球所有豐田員工。它是所有豐田工廠的母工廠。其中一位經理 Akifumi Karasawa 說：「如果我們在這裡使用機器人，我們將無法手動完成這項工作，我們也無法教我們的員工任何東西。」「在這裡，我們故意不使用機器人組裝汽車。」當然，許多機器人正在其他更高產量，汽車每分鐘左右就會從生產線下線的豐田工廠中使用。但即使在那裡，製造主管 Mitsuru Kawai 也將機器人視為作業員的助手、工具，而不是人類勞動力的替代品。

豐田的倡議表明，機器人不一定會導致失業，也不應該導致失業。在 河合滿Mitsuru Kawai 對豐田未來的願景中，重點是人，而不是以機器人為中心。這位從體力手工作業者變成製造領域負責人，用他自己的話清楚而直接地說道：「人們將永遠在我們身邊扮演重要的角色。」「過去製造內燃機的同一位員工，現在正在製造電動機或氫動力汽車。一切都在變化，技術在進步，自動化也在進步，但所有這些員工仍然與我們同在。」對於豐田未來的工廠來說，燈光似乎還可以持續一段時間。

關於作者▶

亨利克·博克

Henrik Bork 是 Asia Waypoint 北京的董事總經理，為中國的 CEO 提供戰略溝通建議，是北京一家互聯網創業公司的創始人，並經常發表演講。他出生於帕德博恩，在慕尼黑學習，畢業於漢堡的亨利南寧新聞學院。

參考▶

• 李老師專欄：機器人真的提高了生產力嗎？

• 李老師專欄：支撐豐田競爭力的製造能力