20日寧波華爾的黃凱與趙克強博士對談了「如何讓物料流動起來」，26日精益企業服務號的Angie也發表了直播回顧（https://mp.weixin.qq.com/s/u5dUTvEgb780Z3UkS5fLwQ），我回看了直播，並找出了《精實物流》翻閱，正符合我當初的提案：「精實企業研究院（LEI）的工具書雖已出版多年，但環顧周遭的實情，即使是簡單的內容卻仍未落實。應企劃活動，讓大家重新關注這些歐美專家傾全力將TPS轉化為深入淺出且簡單可行的工具書。」寧波華爾2018年起，根據《精實物流》一書的內容所進行的工廠內物流改善案例，也佐證了我提案的重要性。

中衛發展中心曾出版的精實企業研究院（LEI）的幾本工具書，是歐美專家根據豐田實踐「豐田生產方式」的經驗所編著出來的。身為曾學習、實踐豐田生產方式多年，現在仍持續學習的實踐者，多年來這些書一直是我的最愛。不只可作為初學者的入門書，實踐者隨著經驗的累積，也可進一步地感知其弦外之音，進而作為培育新手的教材，這也是作者們從簡單入手的初衷。因為要讓所有的人學習、在現場實踐，所以從簡單、低垂的水果著手，但也許因此而被人忽略，實為一大損失。

言歸正傳，來看《精益物流》！第一章有三張「價值流圖」也是我的最愛！現狀的價值流圖與實際的工廠布置如下：（圖一、圖二） 

图一

图二

繪製價值流圖是LEI的第一本工具書--《學習觀察》的內容。我與公司合作時，一開始也都是從《學習觀察》來統一想法開始，不管多少年後，仍然以當時的價值流圖來確認改善成果與未來的改善。第一張價值流圖與後續的方向都是一致的由「促進物的流動」來拉動必要的改善，即使各個改善是片段的，但因為有一致的方向，所以可以逐漸拼湊成完整的願景。

第二章是每個零件的計畫（PFEP），許多公司說他們沒有這資料，但並非如此，只是由各部門管理分散各地而已。在國瑞改善時，常聽到這要向豐田總公司申請修改SMS，總之是人人生畏、麻煩的作業，原來SMS就是零件總表（Specifications Management System）。這類似PFEP的零件表的源頭應是開發設計部門，根據各部門的權責與作業需求設定修改、取用權限。第二章中的PFEP是有關於物流的要素，可連結到公司既有的零件表中作一元化管理。

第三章是發展外購零件超市。理想的工廠規劃是從收貨、零件超市、生產工程、完成品超市、疊貨區、出貨區依照（最好是U字型）順序排列，由拉式的物流系統來連結。所以零件超市是在收貨區的邊上，根據後工程的需求拉動零件。

第四章是設計工廠內物流路線與情報管理系統。本章的篇幅最多，在工廠內如何將必要的零件，在必要的時候，送達必要的地方？這是Just in time的初衷。其結果是圖二與圖三的差別，單元工程邊上只有最少量的庫存（本案例從2-3天降到2Hr.）其餘庫存都在零件超市集中管理。 

图三

第五章維持與改善。這是PDCA中的CA，只會作、沒有觀察、指導與改善，已完成的改善將會逐漸風化、退化，或是無法進一步地提高標竿而喪失競爭力。書中提示了若有重新設計工廠的機會時，要集中原來被庫存佔據而空出來的空間，以資更有效的運用。（圖四）。 

图四

昨天與Angie討論她寫的直播回顧時，她有以下的疑問：

我感覺好像華爾的做法更仔細，華爾把來料分為通用件和配套供應件兩種；

1.          專用件按訂單下單，供應商直接送貨到線邊；這是根據每天實際需要下單和配送的；

2.          在線邊設立小超市，針對通用件，設立最高最低庫存量，拉動物料管理，這種情況下，物料部門採用配套方式配送，更精准、也能防錯。水蜘蛛也是按照物流節奏送貨的。

我對於供應商直接送貨到線邊有點擔心，怕有人認為這是好方法。以前我們在國瑞也曾做過這事，不是送到線邊，而是讓供應商的貨車司機開著堆高機，將零件棧板卸到零件超市。究其原因，竟是為了降低物流人員的工數，挪用了貨車司機當物流人員。（結果貨車在等待，貨車司機在工廠內的行動也難以管制⋯⋯）

書中的第三章消除「三次處理」物料章節中有這麼一段：當然，在完美的狀況下，物料是直接由收貨碼頭送達能夠創造價值的單元工程。但不幸的，這種罕見的狀況只適用於：1. 產量很低，而且零件種類與數目極少的產品，2. 或零件是由外部供應商完成配套可立即上線的工廠。

常見不具備這種條件，卻直送線邊的情形，極端的狀況就是本文第一張的佈置圖，物料棧板直接放在在單元工程的周邊，即使只有一部分，都會紊亂了理當緊湊的物流節奏，並讓無從置喙的增值作業員掙扎於過多的物料之中。

另有一點在本書中沒有提及的是完成品的物流，在工廠內可看到3個不同節奏的物流系統：

1. 以成品交貨時間、交貨批量為考量的成品交貨物流。（下圖2.5天的課題，這是另一本工具書《綜觀全局》的內容）

2. 根據成品交貨時間、交貨批量計算，單元工程的節拍時間（Takt time）作業的廠內零件供應物流。（下圖兩個0.5天的課題，本書第四章的內容）

3. 以零件交貨時間、交貨批量為考量的外購零件交貨物流。（下圖中的5.5天的課題，這也是另一本工具書《綜觀全局》的內容） 

图五

當然三個節奏若能一致於2.的節拍時間最好，但總不能一個一個地交貨或送給顧客，所以只有在不同節奏之間設置零件超市或完成品超市、疊放區，以吸收時間差。在豐田生產方式中，這些庫存是為了能確保完成品如期交貨與生產線運作，各有其存在的原因、責任者而暫時需要的。但這也是接下來持續改善的「可視化」題目，坐實了「TPS是一個為學習而設計的系統」的意義。

大道至簡，重在實踐與持續改善

包括本《精實物流》以《學習觀察》為首的一系列LEI的工具書是西方人學習、研究豐田生產方式後，凝聚出來的重點，看似簡單卻為其本意。實踐者當能體會其價值，而能在其基礎上更上一層樓。

如直播主講人黃凱的回饋「改善永無止境」，我建議從經典、舊籍中「溫故知新」著手，在自己的日常中實踐，必能有新的體會。