唯反脆弱者得倖存

2022年05月25日

作者：李兆華 老師

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當看到商周雜誌郭執行長4月13日的「反脆弱時代，冗餘更必要」專欄後（https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7005701），我如同以往被問到：「豐田的Just In Time是否需要改變」時的反應，想想豐田對此會如何反應？我是否應該繼續鼓勵追求低庫存營運呢？

多種少量遞減備庫存的效果

在與台灣工具機先進們討論「缺料」的話題中，我總會反問：「既然缺如控制器、螺桿等重要零件，為何工廠裡那些庫存仍然那麼多？不能轉用嗎？一貫的回答是「因為規格不同，無法通用。」於是就引導出了是否可從設計著手，可以少種類的庫存來對應最多的規格變化？這當然需要投入長時間與眾多人力，但若不更弦易轍，就會少了應變的能力。

事實上，以同樣功能的零件而言，相對於其他車廠，豐田的零件有較高程度的簡單化、共通化、容易組合出多種規格，因此，只需少數具流通性的庫存，即可對應廣泛的供應鏈與市場的變動，而對缺料具有抵抗性。

豐田所堅持低庫存的積極意義

豐田既是JIT的翹楚，理應在這波晶片、疫情、俄烏戰爭的缺料危機中受傷最重，但事實卻並非如此。豐田對因應晶片危機的回答是因311地震的經驗而改善了供應鏈或準備了必要的庫存。但那麼多車種、不同的晶片要如何準備？經營公司的基本，第一是「滿足顧客（品質、交期）」，第二才是包括庫存的降低成本。如何兩全？豐田在平日即保持整個系統於低庫存的狀態，讓平時即處於瀕臨缺料的臨界點上，而鍛鍊出了超出業界水準的對應異常能力。

且以標題的漫畫來解釋豐田思維。縱座標上的斜線方塊標示著業界共通的環境水準的危險區。水位隱喻著庫存，水面下三個柱狀隱喻著被庫存隱藏的問題。

左圖：雖可划船，但水面下隱藏著看不見的問題。豐田當然不會滿足於此狀況。

中圖：於是豐田在平常時，即主動降低水位、庫存，自虐地讓自己處於必須改善的脆弱之中，在低庫存的環境下，自然地將整個系統的各種缺點、水面下的岩石暴露出來，因而大家都有了危機感的共識，而早早地就就開始認真地反脆弱對策了。

右圖：豐田持續地解決了原本隱藏著問題之後，因此可以更低的庫存來營運，而悠遊於遠離了環境水準危險區的藍海，且樂此不疲地繼續降低水位。

以豐田生產方式為經營戰略

減少庫存，因更少資源的餘裕，而迅速發現問題來改善是豐田，也是Just in Time經營戰略的主軸。豐田整個系統日日努力於反脆弱的表現，也反應在5月11日豐田公佈的2022年3月底止的年度業績中（https://toyotatimes.jp/en/report/financial_results_2022/180.html），其中也公布了2009年以來降低損益平衡點的成果。

降低損益平衡點最有效的方法是「鍛鍊人的改善意識與能力，改善、活用既有設備，進而革新技術，減少固定資產支出，開發顧客喜歡的車子，儲備現金。」承平時期，一樣的銷售量賺得比別人多。異常時期，仍可盈利維持公司運作。當然因此顧客、員工與社會也將同蒙其利。

冗餘有必要，但更要培育能精準活用資源的人

當然需要冗餘，如同理財，為了未來的特定需求與風險管理，多出來、冗餘的資金會做各種方式如儲蓄、股票、房地產、保險的運用。但更需要另外一種最根本的能力，就是能持續賺錢、管理冗餘的能力。

公司的經營也是一樣，可以有各種運用與管理冗餘的方式，但豐田更重視如何能塑造現在的環境，培育出能因應未來變化的人才。在低庫存環境中，日日都是讓人會困擾、培育人才的好日子—造車之前先造人。豐田前會長豐田英二曾說過，即使一無所有，只要豐田的人還在，我們就可以撐過所有的危機。

Just In Time、低庫存、將冗餘保留於日常營運系統之外，而自然地調動人員的積極性，是豐田的經營戰略的主軸之一，因此可以讓包括供應商、經銷商，整個系統的人員沈浸於「因脆弱而持續思考、持續改善」的日常情境之中。下圖是我屢試不爽的實踐心得。