導言▶

正在準備以「精實當然是公司的戰略活動」的發表，又看到Michael Ballé等人所著《Lean Sensei》中關於可視化的論述，於是就放上了這刊頭圖片。

「精實當然是公司的戰略活動」的內容開宗明義地就放上了Linkedin中，Tracey Richardson（從美國豐田作業員到組長，再到專業講師的學習過程，請参考文末的《豐田示範》）對公司各層級關於人才培訓的方針/業務目標/策略的範例，以說明各職層各有戰略、戰術、戰技的職責，可視化也當如此，各有需要的可視化內容以提示下一步的行動。這張圖比起刊頭的圖把各種資訊攪在一起清楚多了，但在對特定層級的可視化實務上卻過猶不及。可視化也需要「在必要（到達路口）的時候，只提供必要（該路口）資訊的必要（該方向）量」。 

如此檢視目前大家熱衷的可視化，應有許多可改善的地方---對各個層級，必要（正確）的資訊是什麼？及時（太早或太晚）提供了嗎？能讓責任者立即採取正確的行動嗎？是否有許多混淆不清（導致誤解）的浪費（花了錢卻沒有用）呢？Michael Ballé如是說：

Lean Sensei「發展可視化管理」的能力▶

在精實的傳統中，先生會透過「可視化管理」為工作場所尋找出可視化工作流程的方法做出貢獻，因此能更加直觀地看出工作的產出目標和工作順序，從而能使問題一目了然。

在西方，可視化管理通常被中階管理人員解釋為在牆上張貼推移圖圖表，以便讓人們看到他們是如何被監控，並且可以明確地追蹤行動計劃。管理者們還會採用便利貼來框定問題，再根據重要性/緊迫性訂立優先順序。

這些作法和我理解的可視化管理初衷有些不同。我所理解的可視化管理就好比交通信號系統，能夠幫助人們在一個陌生的機場，無障礙的租車和還車。其間有些標識設計得相當直觀，一目了然；但也有些設計好像是故意要讓你迷路。

根據一些研究，人類大腦30%-50%的能力被分配給視覺，而觸覺和聽覺只占10%和3%。大腦能夠不費大勁，流暢無縫地處理視覺資訊，其效率遠勝於觸覺和聽覺。可視化管理技術類似於選擇工程，給出何時需要作什麼的視覺化提示，人們無需思考或被告知要做什麼，便可以直觀地做出正確的選擇或判斷。

可視化管理的大部分工作則都與澄清工作的流動有關，清晰地展示生產節奏、物料和資訊的流動；儘可能快速地暴露流程中出現的大小問題，而不是將問題掩蓋在庫存或者積壓清單中。

        這種特定技能是精實傳統所固有的，「先生」為了高效地識別工作中的異常情況，並且將其轉化為問題，通常會建議大家實踐可視化管理，快速地對比實際狀況和目標狀況， 以便更容易地具體思考與行動。