從2020年起的晶片危機開始，各產業的缺料危機，引發的對豐田生產方式的熱烈討論。之後的疫情更讓缺料雪上加霜，2022年5月《商業周刊》郭執行長還專文「反脆弱時代，冗餘更必要」提醒：「冗餘，不管是庫存、人才、供應商、生產資源、容錯率等，我們都需要重新盤點，讓出該有的餘裕與空間，停止無止境的追求效率、獲利，才是反脆弱的根本。」https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7005701

才一年不到，話題又轉到了為何有那麼多庫存？還要多久才能去化庫存，恢復正常的營運。郭執行長又以「庫存管理」為專題來討論。以下轉載2023年3月27日「商周執行長郭奕伶」臉書全文：

#商周CEO學院：髒活決勝負！▶

這是「商周CEO50」二月份的主題：#庫存管理。

課程一開始，我發下白紙，來了個隨堂測驗：#請寫下你公司2022年第四季的庫存天數，它跟上一季比較如何？

連續五班，共260位CEO，不到25％的人答得出來；有人尷尬低頭、有人急忙拿出手機求救、有人打開筆電找報表。

我再問：#庫存管理是誰的責任？

最常見的回答是生管；有些人則說供應鏈或採購主管主責；只有極少數人回答：事業群負責人、CEO。

第三個隨堂考最殘酷，我發下宏碁、華碩的財報，#要每一組寫出這兩家公司Q3存貨天數的算式。

在大會計師張明輝的鑑定下，只有極少數的人真正答對（非教科書算法，而是要拿來實際管理運用），即便是百億以上公司負責人都答錯。有人錯拿營收來計算、有人使用錯誤的天數⋯。

庫存，難道還不夠重要到CEO要親自下來管嗎？

華碩最近公佈，去年第四季虧損，今年上半年恐怕也不容易獲利；巨大執行長劉湧昌前幾天終於坦承，庫存比他預期的還嚴重，最快要九月才能好轉，本來去年底他還鐵齒的認為沒問題，一切都在掌控中⋯。

這些都是庫存惹的貨！

但從課堂上CEO們的反應看來，即便這兩年市場上沖下洗，企業被供應鏈的「#長鞭效應」整得鼻青臉腫，但大家對庫存的認知還是不夠正確，也不願意彎下腰來把這件事管好。

為什麼？

「因為它是Dirty Work！」看盡各大企業運作的大會計師張明輝說。

在財務報表上，庫存是資產，然而，伴隨庫存而來的有形成本包括：倉庫與保險費用、資金積壓成本等；一旦庫存賣不出或跌價，就得認列虧損；但無形卻最重要的機會成本卻是：

一、 #庫存將打亂新舊產品的生產組合。一旦庫存堆積，生產順序被打亂，新產品可能因此無法推出，無法刺激銷售。

二、 #庫存會加重公司的穀倉效應。部門為了保險起見多備庫存，一旦市場變動，就不需向別單位調零件或求助，將堆起部門主義的高牆。

三、 #庫存會降低組織危機意識。從最前端的設計、生產、到業務等，如果每個關卡都留一手，層層加總起來不但創造了無效率，更讓組織鬆懈，大家不需為了即時變化而準備PLAN B。

即便知道庫存如此重要，但庫存管起來，卻是一連串細瑣無比、千絲萬縷的髒活。

從原物料、半成本、到製成品、轉運途中製成品，每個項目的認定都有許多眉角、甚至藏有貓膩；從前端到後端，每個部門都應該有不同的角色與責任；當不同部門利益衝突時，如何做出最適決定；供應端、需求端出現劇烈的變化時，如何讓訊息迅速且正確的被同步⋯。

最常見的，#公司產生的庫存竟然不是最適化市場需求，而是各單位用來應付各自的KPI所需，譬如工廠為了追求高稼動率、業務為了追急單、採購為了符合零缺料率等。

庫存管理不好，到底是誰的問題？

管理制度不佳、人謀不臧，或者最後拍板繫於領導者的一人偏見或執念？

其實庫存，只是最後的結果，它其實是從前端設計、業務接單到生產管理、財務監督等一連串的整合管理，CEO責無旁貸。

但相對台面上光鮮亮麗的事，如跑訂單、搞研發、做品牌、玩行銷這些事，庫存管理確實像廚房的髒活，人前看不見，幕後揮汗無人知。

難怪多數CEO彎不下腰。

除非本身是蹲工廠出身，如友達董事長彭双浪、台達電執行長鄭平，才了解魔鬼藏在細節裡。

「#要把庫存當做根本性的邪惡誓死對付，」蘋果執行長庫克極為重視庫存，他甚至形容自己是逐庫存而居的匈奴王。

在蘋果仍自己製造產品時，一次他去新加坡視察，當屬下他報告庫存周轉次數25次時，他追問：「何時可以提高到100次？」屬下答：「快了快了。」

他竟然說：「那如何拉高到1000次？！」

庫存，真的不只是庫存，#它反映了一家公司的管理智商。

在這個凡事Overshooting的年代，市場的暴起暴落只會越來越嚴重，唯有建立一個聰明而細緻的庫存管理系統，才不會讓辛苦賺來的獲利付之一炬，一如最近的華碩。

攻擊可以得分，#但防守決定輸贏。尤其我們正處於緊縮時代，開源不易，從庫存裡挖出黃金節流，就是最佳防守。

因此，一位優秀的CEO絕不能只做光鮮亮麗的事，更要捲起袖子來幹髒活！

的確庫存是CEO經營系統的責任，豐田已經把這Dirty work變成Smart Jobs了，把庫存分解到最小單位的每一個「設計、製造、訂購、保留庫存」的部門中，再讓各部門合作地思考如何以「更少」的庫存來營運，以達成各部門連結到公司整體利益的職責，讓每一個人、單位、部門都以CEO，以最少的資源獲得最大利潤（有效產出Throughput）的立場來思考與行動。

如同刊頭豐田生產方式講義中，開宗明義對利潤想法的插圖，利潤是經由「全員、每天努力排除浪費（庫存），降低成本」所創造出來的「餘力」。正是上班如上學，無止境挑戰、實驗、享受成功與失敗過程Smart Jobs的最佳寫照。豐田持續對內外公布的業績報告，就特別將公司內部的努力醒目地可視化出來。下圖是豐田於2022年11月發佈的2023年度上半年業績決算的一頁。