まず初めに、組織の中で変化を受け入れる用意のある部門や、知識労働者のグループを見つけることである。
次に、この小さなグループによる実験をかなりの期間ねばり強く行っていくことである。小グループの生産性が大幅に向上した後でなければ、組織全体はもちろん、大がかりに適用しようとしてはならない。
いかなる圧力があろうとも、このパイロットの手順を飛ばすならば、うまくいっている部分は見逃され、うまくいっていない部分だけが目につくことになる。的確にパイロットを行ってさえいれば、知識労働者の生産性を大幅に向上させることができる。(p185)
このセクションの最初に、「知識労働者の生産性向上を図るには、基本的な姿勢の変化が必要だ」という記述があります。
基本的な姿勢を変えるといっても、社長の号令で一気に変えられるようなものではないので、チェンジ・リーダーの章にもあったように、小規模な試行で大きな成果を上げてから少しずつ広げていくべきという、パイロットの段階を踏むことを勧めています。
小規模なパイロットは、予期しなかった問題や、組織内外からの抵抗などによって、つねに中止の圧力にさらされます。その圧力から保護することは経営者でなければできないことだと思います。
The first step is to find an area in the organization or a group of knowledge workers who are receptive.
Then there is a need to work consistently, patiently, and for a considerable length of uninterrupted time, in this small area or with this small group. It is only after the productivity of this small group of knowledge workers has been substantially increased that the new ways of doing the work can be extended to a larger area, if not to the entire organization.
To try to jump the pilot stage—and there is always pressure to do so—only means that the mistakes become public, while the successes stay hidden. It only means discrediting the entire enterprise. But if properly piloted, we can already do a great deal to improve—and drastically—knowledge-worker productivity.
2014/8/28