チェンジ・リーダーたるためには、二つの予算が必要である。
その一つが現在の事業のための予算である。これは事業を継続して行っていく上で最小限必要なものである。規模は全予算の80%から90%である。
もう一つが未来のための予算である。これは、好不況にかかわらず一定に保つべきものである。規模は全予算の10%から20%である。もちろんこのことは非営利組織についてもいえる。(p100)
ドラッカーは著書「経営者の条件(1966)」の第三章で、「あらゆる仕事について①直接の成果、②（顧客）価値への取組み、③人材育成という三つの領域における貢献を組み込んでおかなければならない」と述べています。
本セクションで述べられている二つ目の予算は、価値への取組みと人材育成に関する予算と考えても良いと思います。
かなりの期間にわたって一定のレベルを維持しなければ成果を上げることは期待しにくいものです。
逆に言うと短期間では成果が出ないだけに、利害関係者からの圧力に負けぬよう十分な保護策を必要とするという側面もあると思います。
Successful change leadership requires appropriate accounting and budget policies. It requires TWO separate budgets.
The change leader’s first budget is an operating budget that shows the expenditures to maintain the present business. This is normally 80 to 90 percent or so of all expenditures.
And then the change leader has a second, separate budget for the future. This budget remains stable throughout good times and bad times. It rarely amounts to more than 10 or 20 percent of an enterprise’s total expenditures—and again this applies to non-businesses as well as to businesses.
2014/7/18