第四に必要とされる情報は、資金の配分と人材の配置についての情報である。いかなる情報といえども、これら二つの資源についての情報を含まなければ、行動に結びつくことはない。
ほとんどの企業が、投資案について、①収益率、②回収期間、③キャッシュフロー、④現在価値という四つの基準のうち、一つか二つで評価している。投資案の評価にあたっては、四つの基準すべてを調べなければならない。
また、投資が成功、一応の成功、少々の失敗、大失敗のいずれであったにせよ、その成果を記録し、分析しなければならない。投資の成果を当初の約束や期待と比較対照することほど重要なことはない。
人材の配置についても、体系的に徹底して取り組まなければならない。そして、それらの人事の決定がもたらした結果を記録し、注意深く検討していかなければならない。(p141)
必要な情報の最後の領域についての説明です。
投資効果と人事のそれぞれについて、十分な事前検討と、事後の評価を徹底して行い、それを記録しておくことが必要だとしたものです。
どちらも、ほとんどの組織がこれを徹底していないとドラッカーは嘆いています。
そもそも投資案件の６割は期待した成果をもたらさないから、そのときどうするかを考えておかねばならないし、逆に、成功したならばその次に何をすべきかまで考えておかなければならない、と述べています。
The last area in which diagnostic information is needed to manage the current business for wealth creation is the allocation of scarce resources: capital and performing people. Those two convert into action all the information that a management has about its business.
Companies typically measure their proposed capital appropriations by only one or two of the following yardsticks: return on investment, payback period, cash flow, or discounted present value. To understand a proposed investment, a company needs to look to all four.
Then the results—successes, near successes, near failures, and failures—need to be reported and analyzed. There is no better way to improve an organization’s performance than to measure the results of capital spending against the promises and expectations that led to its authorization.
Managers need to allocate human resources as purposefully and as thoughtfully. And the outcomes of those decisions ought to be recorded and studied as carefully.
2014/8/8