ところが、1920年代から30年代にかけて系列を作り上げたシアーズ・ローバックは、この問題を初めから認識していた。同社は、供給業者をグループ化し、企画、開発、設計、コスト管理に共同で当たった。しかし同社は、それらの供給業者を買収合併することはせず、いわば提携の象徴として、少数株主となるにとどめた。提携の具体的内容は、すべて契約によっていた。
通常、コストや売上に占める自社部分の割合は、消費者が実際に支払うものの10パーセント前後にすぎない。
法的な支配の範囲に限定することなく、経済的なプロセス全体を統合した系列を持つ企業においては、そうではない企業に比べ、20%から30%のコスト削減を実現できる。したがって、かならず産業と市場の支配権を手にできる。(p36)
シアーズ・ローバックが認識していた問題とは、系列企業を買収して内製率を高めたことで一時的にコストを落とすことができたものの、その後買収した部門が競争力を失い、結果的に高コスト構造になっていくというGMに起こった問題です。
上記で出てくる10％前後について少し解説すると、完成品メーカー場合には、自社製品を作るために部品を仕入れ、加工し、出荷した後、流通業者（卸売業者、運送業者、小売業者）を通じて消費者が製品を手にします。最終消費者が支払う金額が１万円だとすると、完成品メーカーの販売金額は約５千円、部品の仕入れに４千円、流通業者の取り分が５千円といった具合なので、完成品メーカーが手にするのは10%程度ということになるのです。
法的支配の範囲という言葉は、会社という単位のことを指しています。完成品メーカーでは、部品製造から消費者への販売まで系列化することによって、その途中のプロセスにかかるコストに目を光らせることができ、それを他社任せにしてしまう場合と比べて競争力が高くなります。
このようにして、これまでの事例に出てきたGMやシアーズなどは成功を収めてきたということなのです。
しかし次のセクションではこの関係はすでに時代遅れだとしています。
This was clearly realized in the 1920s and 1930s by the builder of the next Keiretsu, Sears Roebuck.As Sears became America’s largest retailer, it too realized the necessity to bring together into one group its main suppliers so as to make possible joint planning, joint product development and product design, and cost control across the entire economic chain. But instead of buying these suppliers, Sears bought small minority stakes in them—more as a token of its commitment than as an investment—and based the relationship otherwise on contract.
The share of the typical manufacturing company in the costs and revenues of the economic process—that is, what the customer ultimately pays—rarely amounts to as much as an almost insignificant 10 percent of the total.
In every single case, beginning with General Motors, the Keiretsu, that is, the integration into one management system of enterprises that are linked economically rather than controlled legally, has given a cost advantage of at least 25 percent and more often 30 percent. In every single case it has given dominance in the industry and in the marketplace.
2014/6/15