70年前にGMが開発した今日の原価計算は、個々の作業のコストの和をもって総コストとした。だが、競争上および収益上意味をもつコストは、プロセス全体のコストである。
ＡＢＣ原価計算は、機械の遊休時間や、工具の待ち時間、出荷の待ち時間、不良品の手直し、および廃棄処分のコストなど、何もしないことに伴うコストも計算する。この何もしないことに伴うコストこそ、何かをすることに伴うコストに匹敵する大きさである。ときには上回りさえする。
したがってＡＢＣ原価計算は、これまでの原価計算よりも、コストの管理に優れているだけでなく、成果の管理を可能にする。そもそもそれが必要かどうかを問題にし、どこで行うべきかを問題にする。(p127)
原価計算は、主に製造業において製品ごとにその製造原価を把握するために企業は試行錯誤を繰り返してきました。
ＡＢＣ原価計算は、組織内で行われるすべての活動を記録し、それを個々の製品やサービスと結びつけることによって原価を把握しようとするものです。
ドラッカーがＡＢＣ原価計算を持ち上げたのは、組織の成果と結びついていない活動が多すぎる、もっと成果に結びつくように活動すれば大きな成果を上げられると感じていたからではないかと思います。
しかし、すべての活動を記録するというのは現実には相当な困難が伴います。また厳密にやろうとすればするほど、記録のためのコストが指数関数的に増大するので、成果に結びつかない活動を増やしてしまうというジレンマがあります。
Traditional cost accounting, first developed by General Motors seventy years ago, postulates that total manufacturing cost is the sum of the costs of individual operations. Yet the cost that matters for competitiveness and profitability is the cost of the total process.
Activity-based costing also records the cost of not doing, such as the cost of machine downtime, the cost of waiting for a needed part or tool, the cost of inventory waiting to be shipped and the cost of reworking or scrapping a defective part.The costs of not doing often equal and sometimes even exceed the cost of doing.
Activity-based costing therefore gives not only much better cost control; increasingly, it gives result control. Activity-based costing asks, “Does it have to be done? If so, where is it best done?”
2014/7/30