チェンジ・リーダーたる第二の条件が、組織的改善、日本語でいうところのカイゼンである。
あらゆる組織が、自らの製品、サービス、マーケティング、アフターサービス、技術、教育訓練、情報のすべてについて、体系的かつ継続的な改善を図っていかなければならない。
成果を改善しようというのであるならば、その目的たる成果が具体的に何を意味するかを前もって明らかにしておかなければならない。
継続的改善は、積み重ねによって、活動のすべてを根本的に変える。製品のイノベーションをもたらし、サービスのイノベーションをもたらす。プロセスの刷新をもたらし、事業の刷新をもたらす。やがて、すべてを根本的に変える。(p91)
第一の条件である「体系的廃棄」に続く第二の条件が「継続的改善」です。
たしかにkaizenは日本から世界に広がったのかもしれませんが、良く知られているのはトヨタ式生産方式に代表される製造プロセスの改善ではないかと思います。
つまり、同じ製品を大量に生産するためにいかに早く作るか、コストをかけずに作るか、「やめる、へらす、かえる」で語られるようなカイゼンです。
しかし、今後のチェンジ・リーダーに必要とされているカイゼンは、もっと品質面を重視したものが必要だと言われていると思います。
同じ商品やサービスをいかに手数を少なく提供するかという視点から、同じ手数でいかに商品やサービスの品質を高めるかという視点への変化です。
このとき、上記で紹介したように「成果は何か」「品質とは何か」を明らかにしておかないと、顧客の求めてもいない品質をいたずらに追求することになってしまいます。
「成果は○○である」と明らかにすることと「ではいかに行うか」に答えることとを繰り返し行うことによって、経営レベルから日常のオペレーションレベルまでレベルアップさせていけるとしているのです。
The next policy for the change leader is organized improvement (what the Japanese call “Kaizen”)
Whatever an enterprise does internally and externally needs to be improved systematically and continuously: product and service, production processes, marketing, service, technology, training and development of people, using information.
If performance is to be improved—and that is, of course, what continuous improvement aims at—we need to define clearly what “performance” means.
Continuous improvements in any area eventually transform the operation. They lead to product innovation. They lead to service innovation. They lead to new processes. They lead to new businesses. Eventually continuous improvements lead to fundamental change.
2014/7/13