ベンチャーが成功するのは、多くの場合、予想もしなかった市場で予想もしなかった客が予想もしなかった製品やサービスを、そうもしなかった目的のために買ってくれるときである。
したがってベンチャーたるものは、予期せぬ市場を利用できるよう自らを組織しておかなければならない。市場志向、市場中心でなければ、競争相手のために機会を作っただけに終わる。
初めコンピュータに起こったことがそれだった。ユニバックはコンピュータを科学計算用に設計していた。企業が関心を示しても営業マンを派遣しなかった。しかしＩＢＭは企業からの注文を喜んだ。10年後の1960年頃、ユニバックはコンピュータを手にしていたが、ＩＢＭは市場を手にしていた。
市場志向になることは特に難しいことではない。しかしそのためには、予期せぬ成功や失敗など予期せぬものを体系的に探さなければならない。予期せぬものを例外として片付けず、機会として調べなければならない。(p223)
このセクションでは上記のほかに多くの事例を並べています。
ゼロックスが開発したコピー機がオフィスを変えた事例
第二次大戦中に兵隊を害虫や寄生虫から守るために開発されたＤＤＴが、戦後家畜や作物用に転用された事例
局部麻酔用に開発したノボカインを歯科医が使い始めて憤慨した化学者の事例
原付自転車をインドで生産販売を始めたところ、エンジンが灌漑用に転用されているのを知り、小型ポンプメーカーとして成功した事例
などです。
そしてこのセクションは次のようにまとめられています。「企業は客のニーズを変えることによって対価を得るのではない。客のニーズを満足させることによって対価を得る。」
When a new venture does succeed, more often than not it is in a market other than the one it was originally intended to serve, with products or services not quite those with which it had set out, bought in large part by customers it did not even think of when it started, and used for a host of purposes besides the ones for which the products were first designed.
If a new venture does not anticipate this, organizing itself to take advantage of the unexpected and unseen markets. If it is not totally market-focused, if not market-driven, then it will succeed only in creating an opportunity for a competitor.
This is what happened with the computer. The company that had the first computer, Univac, knew that its magnificent machine was designed for scientific work. And so it did not even send a salesman out when a business showed interest in it. IBM was willing to take orders from businesses and to serve them. Ten years later, around 1960, Univac still had by far the most advanced and best machine. IBM had the computer market.
It requires, first, that the new venture systematically hunt out both the unexpected success and the unexpected failure. Rather than dismiss the unexpected as an “exception,” as entrepreneurs are inclined to do, they need to go out and look at it carefully and as a distinct opportunity.
2014/4/30