新事業は、既存の事業から分離して組織しなければならない。
既存の事業は、それに責任をもつ人たちから膨大な時間とエネルギーを奪うからである。既存の事業にはそれだけの価値がある。したがって既存の事業に責任をもつ人たちは、イノベーションに関わる活動をすべて手遅れにするほど先延ばしにする。
新事業の核となる人はかなり高い地位にあることが必要である。新事業の規模、売上げ、市場は既存の事業の比ではないかもしれない。しかしトップマネジメントの一人が、明日のためにその特別な仕事に責任を負わなければならない。(p188)
同じセクションに、これを分かりやすく面白く比喩した表現があります。
「新事業はいわば赤ん坊であって赤ん坊のままでいる期間は長い。赤ん坊をおくべきところは育児室である。」
すでに軌道に乗っている既存事業と同じ環境においたのでは（会社として同じ扱いをしたのでは）、育たずにつぶれてしまう可能性が高いということです。
また、既存の事業よりもはるかに脆弱で失敗するリスクも高いので、それを担当する人の処遇にも十分注意を払う必要があります。
この点に関してドラッカーは、既存事業を担当する人たちとは別の報酬システムを用意すること、失敗した場合にも元の仕事、元の報酬に戻れるようにしておくことを勧めています。
The entrepreneurial, the new, has to be organized separately from the old and existing.
The existing business always requires time and effort on the part of the people responsible for it, and deserves the priority they give it.The people responsible for an existing business will therefore always be tempted to postpone action on anything new, entrepreneurial, or innovative until it is too late.
There has to be a special locus for the new venture within the organization, and it has to be pretty high up. Even though the new project, by virtue of its current size, revenues, and markets, does not rank with existing products, somebody in top management must have the specific assignment to work on tomorrow as an entrepreneur and innovator.
2014/4/20