既存の企業が新しい事業に貪欲になるための第二の段階は、製品、サービス、市場、流通チャネル、工程、技術にはいずれもライフサイクルがあることを前提として現状を把握することである。
製品やサービスのライフサイクル分析は、1970年代以降人気を集めている。ボストン・コンサルティング・グループの経営戦略論、ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の戦略論、さらにはいわゆるポートフォリオ・マネジメントがある。
私が企業のレントゲン写真と名付けたこのライフサイクル分析にしても、正しい答えを自動的に出すためではなく、ただし問いを知るための道具にすぎない。分析とは企業内のあらゆる経験に対する挑戦である。それはまさに問題提起である。
ある製品を「今日の主力製品」として分類することは、リスクを伴う意思決定である。同じように「昨日の主力製品」あるいは「非生産的特殊製品」「独善的製品」として分類することも、リスクを伴う意思決定である。(p177)
既存の企業がイノベーションに積極的に取り組むための施策はの二つ目は、「現状を分析する」ことです。
第一の施策である「事業の廃棄を制度化する」ためにも、既存の事業を詳細に分析しなければならないということなのだと思います。
分析の手法としては上記のようにさまざまあると紹介されています。「企業のレントゲン分析（Business X-Ray）」という表現がありますが、これは著書「創造する経営者」で詳細に述べられています。「今日の主力製品」「独善的製品」などの言葉は、「創造する経営者」で既存製品を分類する場合のカテゴリーをドラッカーが名付けたものです。
The second step, the second policy needed to make an existing business “greedy for new things,” is to face up to the fact that all existing products, services, markets, distributive channels, processes, technologies, have limited—and usually short—health and life expectancies.
An analysis of the life cycle of existing products, services, and so on has become popular since the 1970s. Some examples are the strategy concepts advocated by the Boston Consulting group; the books on strategy by the Harvard Business School professor Michael Porter; and so-called portfolio management.
This analysis (in Managing for Results, I called it a “Business X-Ray”) is intended as a tool to find the right questions rather than a way automatically to come up with the right answers. It is a challenge to all the knowledge that can be found in a given company, and all the experience. It will—and should—provoke dissent.
The action that follows from classifying this or that product as “today’s breadwinner” is a risk-taking decision. And so is what to do with the product that is on the point of becoming “yesterday’s breadwinner,” or with an “unjustified specialty,” or with an “investment in managerial ego.”
2014/4/15