柔道戦略が特に成功する状況が三つある。
第一は、すでに地位を確立しているトップ企業が予期せぬ成功や失敗を取り上げず、見過ごしたり、無視したりするときである。
第二は、新しい技術が出現し急成長する。新しい技術を市場に導入したものは古典的な独占体として行動する。すなわち地位を利用し、市場のいいとこ取りをし、創業者利益を手にする。
第三は、市場や産業が急速に構造変化するときである。(p276)
柔道戦略の攻撃側の成功要因は、柔道戦略②で紹介した攻撃されやすい先行者の悪癖の裏返しです。
第三に挙げられている構造変化は、イノベーションの七つの機会のうちの第四の機会「産業構造の変化」を利用するものです。
さて、本章の終わりには、柔道戦略のまとめと注意事項についての記載があります。
「柔道戦略を使うには、業界、取引先、商習慣、特に間違った商習慣、経営政策の分析からスタートする。しかる後に、市場を調べ、この戦略に対する抵抗が最も小さく最も成功しそうな分野を探す。」
「新規参入者はすでに地位を確立しているリーダー企業と同じものを安い価格や優れたサービスで提供するだけでは十分ではない。若干の差別化が必要である。」
There are three situations in which the entrepreneurial judo strategy is likely to be particularly successful.
The first is the common situation in which the established leaders refuse to act on the unexpected, whether success or failure, and either overlook it altogether or try to brush it aside.
The second situation is the Xerox situation. A new technology emerges and grows fast. But the innovators who have brought to the market the new technology (or the new service) behave like the classical “monopolists”: they use their leadership position to “cream” the market and to get “premium” prices.
Finally, entrepreneurial judo works as a strategy when market or industry structure changes fast.
2014/5/14