第三の段階が、いかなるイノベーションを、いかなる領域において、いかなる期限で行う必要があるかを明らかにすることである。
最初に、製品、サービス、市場、流通チャネルを列挙し、それぞれがライフサイクルのどこに位置しているかを分析する。あとどれだけの期間成長するか、市場にあり続けるか、いつ成熟し衰退していくか、どれくらいの速さで陳腐化するかを分析する。次に、既存の事業にのみ限定して最善を尽くしていった場合、企業全体がやがてどのような状態になるかを明らかにする。
第四の段階が、イノベーションの目標と期限について企業家としての計画を立てることである。
そのような計画があってはじめて、イノベーションのための予算は適切なものとなる。さらに重要なこととして、いかなる能力の人材をどれだけ必要とするかが明らかになる。(p178)
イノベーション自体を魅力的にし、積極に取り組む組織にするための方策の第三、第四段階についての記述です。
事業はいずれ廃棄することが当たり前だという組織文化があり、業務の環境を分析し、イノベーションの計画を具体的に立てるという一連の流れを、「業務の一環として」行われるようにするということです。 本セクションは次のようにまとめられています。
「既存の企業が企業家精神を発揮するには、自らの製品とサービスが競争相手によって陳腐化させられるのを待たず、自ら進んで陳腐化させていかなければならない。今日とは違う明日を作り出す製品、サービス、プロセス、技術のために、今日仕事をしなければならない。」
The Business X-Ray furnishes the information needed to define how much innovation a given business requires, in what areas, and within what time frame.
3. A company lists each of its products or services, but also the markets each serves and the distributive channels it uses, in order to estimate their position on the product life cycle. How much longer will this product still grow? How much longer will it still maintain itself in the marketplace? How soon can it be expected to age and decline—and how fast? When will it become obsolescent? This enables the company to estimate where it would be if it confined itself to managing to the best of its ability what already exists.
4. These together enable a company to formulate an entrepreneurial plan with objectives for innovation and deadlines.
Such a plan ensures that the innovation budget is adequate. And—the most important result of all—it determines how many people are needed, with what abilities and capacities.
2014/4/16