企業家たる者にとって、現実が変化した原因を知る必要はない。何が起こったかはわかっても、なぜ起こったかはわからないほうが多い。だが、なぜ起こったかはわからなくともイノベーションに成功することはできる。ここに一つの例がある。
1957年に起こったフォードのエドセルの失敗はあまりにも有名である。しかし、エドセルがギャンブルのようなプロジェクトだったという一般に伝えられている話は全くの誤りである。
フォードのエドセルほど、慎重に設計し、売り出し、マーケティングした製品はなかった。
当時フォードは、アメリカ四大自動車市場のうち三つの市場でGMの強力な競争相手としての地位を確保していた。「一般」市場にはフォード、「中流の下」市場にはマーキュリー、「上流」市場にはコンチネンタルを擁していた。残る「中流の上」市場を狙ったのがエドセルだった。
フォードは企画と設計に時間をかけ、市場調査によって得た情報、特に車体についての消費者の好みを設計に組み込むとともに品質管理についても最高の基準を設定した。それにもかかわらずエドセルが失敗だったことは発売と同時に明らかになった。
しかし失敗に対するフォードの対応は目を見張るものだった。長い間有効であったために自明の理とされていた考え方とは合致しないことが何か起こっているに違いないと結論した。
その結果として考えられたのが、エドセルの失敗からわずか数年後、大成功となったサンダーバードの開発だった。こうしてフォードはGMの模倣者としての地位を脱し、強力な競争相手として再登場した。(p38)
フォードのエドセルという車種の大失敗からサンダーバードという車種の大成功までの物語が紹介されています。
フォードが外に出て調べて気がついたのは、それまでの市場区分が変わりつつあるということです。四大市場と区分することが正しいと信じられてきたのに、いつの間にかその前提が崩れてきていることに気がついたということです。
それは、緻密な分析に基づいて結論したというよりは、外に出て消費者に問いかけ、耳を傾け、「感じた」ことから次のイノベーションを成功させた事例だったのだと思います。それが「知覚」の役割ということなのでしょう。
同じセクションでドラッカーは次のように述べています。
「『分析できるほどはまだわからない。しかし必ず見つけだす。外に出かけ、観察し、質問し、聞いてくる』と言わなければならない。予期せぬものは、通念や自信を打ち砕いてくれるからこそイノベーションの宝庫となる。」
It is not in fact even necessary for the entrepreneur to understand why reality has changed. In the two cases above, it was easy to find out what had happened and why. More often, we find out what is happening without much clue as to why. And yet we can still innovate successfully.Here is one example.
The failure of the Ford Motor Company’s Edsel in 1957 has become American folklore. But the general belief that the Edsel was a slapdash gamble is totally mistaken.
Very few products were ever more carefully designed, more carefully introduced, more skillfully marketed.
By 1957, Ford had already successfully reestablished itself as a strong competitor in three of the four main American automobile markets: the “standard” one with the Ford nameplate; the “lower-middle” one with Mercury; and the “upper” one with the Continental. The Edsel was then designed for the only remaining segment, the upper-middle one, the one for which Ford’s big rival, General Motors, produced the Buick and the Oldsmobile.
Ford went to extreme lengths to plan and design the Edsel, embodying in its design the best information from market research, the best information about customer preferences in appearance and styling, and the highest standards of quality control.Yet the Edsel became a total failure right away.
The reaction of the Ford Motor Company was very revealing.The Ford people decided there was something happening that did not jibe with the assumptions about reality everyone in the automobile industry had been making about consumer behavior—and for so long that they had become unquestioned axioms.
The result, within a short period after the Edsel’s failure, was the appearance of Ford’s Thunderbird. The Thunderbird established Ford again as a major producer in its own right, rather than as GM’s kid brother and a perennial imitator.
2014/3/3