目標が最大化にあったのでは目標は決して達成されることがない。それどころか達成に近づくほどいっそうの努力が求められる。なぜならば、（目標の７５％あるいは８０％という）最適値を超えるや、得られる成果は指数関数的に小さくなり、必要とされるコストは指数関数的に大きくなるからである。
こうして公的機関は、目標の達成に近づくほど不満を大きくし、よりいっそう力を入れることになる。
最も良い例がおそらく労働組合である。それは明らかに所期の目的を達成した。先進国においてＧＮＰに占める労働者の取り分が９０％におよび、もはやより多くの取り分は残っていない。しかし彼らは相も変わらず昔からのスローガンを繰り返し、昔ながらの闘いをするだけである。
もちろん、公的機関の中には、既成の大組織を含めイノベーションを行っているものも多い。(p211)
一人で行う仕事では、最後の仕上げの段階に入ってからそれまでにかかった倍の時間がかかるという傾向はよく見られ、一般的に認知されていると思います。
ところが、組織で一丸となって目標に向かうというときには、費やした努力や時間に比例した成果を期待してしまいます。実際にはドラッカーが言うように、最適値を超えたら努力のわりに成果が上がらないという現象となるため、関係者は不満をつのらせることになってしまうのです。
本文中では、公的機関が成功したイノベーションの例がいくつか紹介されています。
あるカトリック司教区では、一般信者に活動の多くを任せて司祭不足を克服した
アメリカ科学振興協会が、科学界のリーダーとしての地位を維持しつつ、機関誌「サイエンス」を素人にも分かる大衆紙へと刷新した
などです。
If the goal is maximization, it can never be attained. Indeed, the closer one comes toward attaining one’s objective, the more efforts are called for. For, once optimization has been reached (and the optimum in most efforts lies between 75 and 80 percent of theoretical maximum), additional costs go up exponentially while additional results fall off exponentially.
The closer a public-service institution comes to attaining its objectives, therefore, the more frustrated it will be and the harder it will work on what it is already doing.
The most extreme example around these days may well be the labor union. It has clearly attained its original objectives. There can be no more “more” when the labor share of gross national product in Western developed countries is around 90 percent. All it can do is repeat the old slogans and fight the old battles.
Still there are enough exceptions among public-service institutions to show that public-service institutions, even old and big ones, can innovate.
2014/4/26