認識の変化に基づくイノベーションにはタイミングが決定的に重要である。もしシティバンクが女性のMBAを採用する最初に企業になっていなかったならば、企業におけるキャリアを求める優秀で意欲的な女性たちに最も人気のある企業にはなれなかったかもしれない。
とはいえ、認識の変化をイノベーションの機会に利用しようとして急ぎすぎることには危険が伴う。そもそも認識の変化と見える物の多くは一時的な流行にすぎない。１年か２年のうちには消える。しかも、一時期な流行と本当の変化は一見して明らかというものではない。
そのうえ、認識の変化がいかなる結果をもたらすかを知ることはほとんど不可能である。
したがって、認識の変化に基づくイノベーションは、小規模に、かつ具体的に着手しなければならない。(p112)
上記の最初に出てくるシティバンクの事例は、当初シティバンクにおいても他の金融機関と同じように成績の良い男子学生を採用しようとしていたのに、それが叶わなくなってきたという事態に真面目に向き合い、女性の社会進出が大きな機会をもたらしていること、優秀な学生は女性ばかりであることに気づき、女性の採用・登用に積極的になっていったという内容です。
タイミングよくそれに取り組むことができたので、一番乗りで有名になることができたという状況を、イノベーションとして紹介しているのです。
ところが、認識の変化自体はなかなか本物を見分けるのは難しいうえに、タイミングが重要となれば、確実にイノベーションが行えるなどという約束はできないので、「小さく始めよ」という締めになっているのです。
The critical problem in perception-based innovation : timing. If Citibank had not been the first one to recruit women MBAs, it would not have become the preferred employer for the best and most ambitious of the young women aiming to make a career in business.
Yet there is nothing more dangerous than to be premature in exploiting a change in perception. In the first place, a good many of what look like changes in perception turn out to be short-lived fads. They are gone within a year or two. And it is not always apparent which is fad and which is true change.
It is, furthermore, almost impossible to predict what the consequences of such a change in perception will be.
Perception-based innovation has to start small and be very specific.
2014/3/28