第二に、このメーカーではマネジメント全体に企業家精神を浸透させるため、もう一つ別のことを行っている。すなわち、半年に一度、事業部担当、市場担当、製品ライン担当のマネジメントの人間を4､50人集め二日間に及ぶ戦略会議を開いている。
ここでも、実際に会議でなされた報告よりもその戦略会議に参加した者の姿勢や価値観に与える影響のほうが重要だったという。
第三に、企業家的な企業では、トップマネジメントが自ら、開発研究、エンジニアリング、製造、マーケティング、会計などの部門の若手と定期的に会っている。
この種の会合は必ず持たなければならない。下から上へのコミュニケーションの機会であり、若手が狭い専門分野から離れ企業全体を見る絶好の機会である。さらにトップマネジメントが何に関心を持ち、それがなぜであるかを理解できるようになる。(p182)
第一は、機会に焦点を当てる経営会議でした。それに続き、第二はマネジメント全体合宿、第三はトップと若手との直接交流です。
マネジメント全体の合宿では、やはり優れた業績を上げた部門がその成功要因や学びの内容を報告し、参加者は会議の成果をそれぞれの職場に持ち帰って機会を探すようになっていくことで、企業家的な姿勢が全体に浸透していくということだと思います。
トップと若手との直接交流について、ドラッカーは一つルール化しておくべきことがあると述べています。
「製品やプロセス、市場やサービスについて何か新しいこと、新しい仕事の仕方を提案した者には、提案の具体化について責任をもたせることである。」
そんなルールがあったらみんな何も言わなくなってしまいそうですが、その提案を聞いたトップが支援を約束する必要があるかもしれません。
This company follows a second practice to generate an entrepreneurial spirit throughout its entire management group. Every six months it holds a two-day management meeting for all executives in charge of divisions, markets, and major product lines—a group of about forty or fifty people.
Again, what actually is reported in these sessions is less important than the impact on attitudes and values.
A third practice, and one that is particularly important in the large company, is a session—informal but scheduled and well prepared—in which a member of the top management group sits down with the junior people from research, engineering, manufacturing, marketing, accounting and so on.
The sessions should be maintained systematically. They are an excellent vehicle for upward communications, the best means to enable juniors, and especially professionals, to look up from their narrow specialties and see the whole enterprise. They enable juniors to understand what top management is concerned with, and why.
2014/4/18