イノベーションを魅力的なものにするための第一の段階は、すでに活力を失ったもの、陳腐化したもの、生産的でなくなったものの廃棄を制度化することである。スタッフ活動についてはもちろんのこと、一つひとつの製品、工場、技術、市場、流通チャネルの継続の可否について三年ごとに判定しなければならない。
製品やサービスが近いうちに廃棄されることを知ることほど、関係者の心をイノベーションに集中させるものはない。
イノベーションを行うには、イノベーションに挑戦できる最高の人材を自由にしておかなければならない。同時に、資金を投入できるようにしておかなければならない。いずれも、過去の成功や失敗、特に惜しくも失敗したものや、うまくいったはずのものを廃棄しないかぎり不可能である。それらのものの廃棄が原則となっていれば、誰もが進んで新しいものを求め、企業家精神をかきたてられ、自ら企業家となる必要を受け入れるようになる。(p175)
人事や組織の話は後述されていますが、イノベーションを担う経営資源（ヒト・モノ・カネ）は分離することが原則だとされています。兼任でないということは、すべての人が既存の事業の維持に当たっていたのでは、イノベーションを行えません。
したがって、イノベーションを行う経営資源を生み出すために最初に行うべきことは、「既存の事業の廃棄」ということになります。
「もし手掛けていなかったとして、これを今から行うか」と問いかけ、明確にイエスと言えるのでなければ、「どのようにすれば廃棄することができるか」を考えなくてはなりません。
廃棄は辛い決断ですし、サンクコストの問題や顧客対応など困難が伴います。廃棄を決断してから完全に廃棄するまでに10年かかるかもしれません。だからといってその決断を先延ばししていては、いつまでもイノベーションを手掛けることはできなくなってしまいます。
だからこそ上記のように、３年ごとに判定するよう習慣化することを主張したのだと思います。
There is only one way to make innovation attractive to managers: a systematic policy of abandoning whatever is outworn, obsolete, no longer productive, as well as the mistakes, failures, and misdirections of effort. Every three years or so, the enterprise must put every single product, process, technology, market, distributive channel, not to mention every single internal staff activity, on trial for its life.
Nothing so powerfully concentrates a manager’s mind on innovation as the knowledge that the present product or service will be abandoned within the foreseeable future.
To allow it to innovate, a business has to be able to free its best performers for the challenges of innovation. Equally it has to be able to devote financial resources to innovation. It will not be able to do either unless it organizes itself to slough off alike the successes of the past, the failures, and especially the “near-misses,” the things that “should have worked” but didn’t. If executives know that it is company policy to abandon, then they will be motivated to look for the new, to encourage entrepreneurship, and will accept the need to become entrepreneurial themselves.
2014/4/14