イノベーションがもたらすべきものについては、過去の経験からのフィードバックによってのみ知ることができる。
「イノベーションのための期間をどの程度見るべきか」「資源の投入のタイミングはいつが適切か」「最初から人材と資金を大量に投入すべきか、それとも最初は担当者は一名とし一人か二人の助手をつけるだけにすべきか」「それでは、いつ規模を拡大するか」「いつ、開発段階から利益を上げる事業に発展させるべきか」
これらの問いこそ重要である。
P＆Gも、新しい製品は開発に着手して２、３年後には市場で売れるようにしなければならないとしている。しかもその１年半後にはリーダー的な製品となっていなければならない。
ＩＢＭも、新しい製品は５年で市場に出している。そして発売後１年で急成長しなければならないとしている。２年目のかなり早い時期には、市場トップの地位を得て利益を上げ、３年目の早い時期には資金を回収し、５年目には売上げのピークに達し、以降はその水準を維持しなければならない。(p195)
セクションのタイトルは評価測定ですが、内容としてはイノベーションの目標設定の基準的なもの、についての記述です。
ここでは、イノベーションを新事業として始める場合に、上記のような問いに丁寧に応えることによって、その新事業に期待することを着手前に決めておくことを勧めています。
最初は経験がないので期待通りにならない可能性が高いですが、企業もある程度歴史を積んでくると、その経験から成功パターンのようなものを持っているはずです。
これを組織として記録し、蓄積し、共有していくことで、上記のP＆GやＩＢＭのような企業内ルールができてくるのだと思います。
Only by analyzing a company’s own innovative experience, the feedback from its performance on its expectations, can the company determine what the appropriate expectations are for innovations in its industry and its markets.
What are the appropriate time spans? And what is the optimal distribution of effort? Should there be a heavy investment of men and money at the beginning, or should the effort at the start be confined to one person, with a helper or two, working alone? When should the effort then be scaled up? And when should “development” become “business,” producing large but conventional returns?
These are key questions.
Procter & Gamble—or so it looks from the outside—knows that its new products should be on the market and selling two to three years after work on them has begun. They should have established themselves as market leaders eighteen months later.
IBM, it seems, figures on a five-year lead time for a new major product before market introduction. Within another year the new product should then start to grow fast. It should attain market leadership and profitability fairly early in its second year on the market, have repaid the full investment by the early months of the third year, and peak and level out in its fifth year on the market.
2014/4/21