IBMでは、1970年代に入ってからもしばらく、社内の経営管理者や技術者の間にさまざまな意見の対立が見られたが、唯一意見が完全に一致していることが一つあった。それは、より大きなメモリーと計算能力を持つメインフレーム・コンピュータこそ未来を担うものだということだった。
ところが1975年か76年頃、驚いたことに10歳そこそこの子供たちがコンピュータでゲームをするようになった。時を同じくして、その父親たちが、最も小型のメインフレームと比べてさえ、はるかに性能の劣るパソコンを使い始めた。起こりえないとしていたことが実際に起こった。
パソコンの売上げは、1979年から84年のわずか5年間で年間160億ドルという、メインフレーム・コンピュータが３０年かかって達成した水準に達した。
IBMは、メインフレーム市場が７０億ドルに対してパソコン市場が２億ドル以下だった1977年、独自のパソコンを開発するべく、二つのプロジェクトチームを作って競争させた。
IBMの人たちは「起こるはずもない無意味なことと信じていただけに、ショックだった。当たり前のように信じていたことがすべてゴミ箱行きになってしまった。そこで、外へ出て、起こるはずがないのに起こってしまったものを調べて、利用することにした」と言っていた。(p41)
特段努力もしていないのに売れてしまうのが「予期せぬ成功」、絶対売れると確信し周到に準備したのに全く売れないというのが「予期せぬ失敗」でした。
次に紹介されているのは、自らの外部で起こる事柄に予想しない事態が起こるという「予期せぬ変化」です。
ＩＢＭがパソコンに進出することになった事例が取り上げられました。
性能が良く、メンテナンス体制がしっかりしているメインフレームよりも、性能が劣りコストパフォーマンスも悪いパソコン市場が伸びてきているという「予期せぬ変化」にいち早く気づいたIBMは、自らの認識を改め、パソコン市場でトップの地位を占めるにいたりました。
予期せぬ成功と似ていますが、自分だけの予期せぬ成功ではなく、市場全体で予期せぬ変化が起きているということに目を向けたという部分が違うところだと思います。
However much executives and engineers at IBM may have disagreed with each other, there apparently was total agreement within the company on one point until well into the seventies: the future belonged to the centralized “main-frame” computer, with an ever larger memory and an ever larger calculating capacity.
And then around 1975 or 1976, to everybody’s total surprise, ten-and eleven-year-old kids began to play computer games. Right away their fathers wanted their own office computer or personal computer, that is, a separate, small, freestanding machine with far less capacity than even the smallest main-frame has. All the dire things the IBM people had predicted actually did happen.
On the contrary, in the U.S. market the personal computers in five short years—from 1979 to 1984—reached the annual sales volume it had taken the “main-frames” thirty years to reach, that is, $15–$16 billion.
IBM could have been expected to dismiss this development. Instead, as early as 1977, when personal computer sales worldwide were still less than $200 million (as against main-frame sales of $7 billion for the same year), IBM set up task forces in competition with one another to develop personal computers for the company.
The IBM people said “Precisely because we knew that this couldn’t happen, and that it would make no sense at all, the development came as a profound shock to us. We realized that everything we’d assumed, everything we were so absolutely certain of, was suddenly being thrown into a cocked hat, and that we had to go out and organize ourselves to take advantage of a development we knew couldn’t happen, but which then did happen.”
2014/3/4