Utvikling og støttetjenester

Utfordringsbilde og strategier

Utfordringer

Digital transformasjon, informasjonssikkerhet og personvern

Den vedtatte Temaplan for teknologi og modernisering skal legges til grunn for videre arbeid med digital transformasjon av vår organisasjon. Digitalisering som virkemiddel er avgjørende for vår utvikling, men ikke uten problemstillinger. En tett kobling, og gjensidig forståelse, mellom virksomhetsområdene og teknologi er påkrevd slik at de ønskede effekter oppnås. Her må ulike fagområder jobbe tett over tid. Videre så oppleves et stadig mer krevende trusselbilde med konsekvenser for informasjonssikkerhet. Som offentlig aktør besitter vi et stort omfang av informasjon som er av interesse for andre, og det er vårt ansvar å beskytte dette fra å komme på avveie. En stor mengde av denne informasjon omhandler våre innbyggere, hvis personvern vi er forpliktet til å ivareta (iht GDPR). Kompleksiteten økes ytterligere når vi i løpet av planperioden søker å realisere våre ambisjoner om å bli en mer datadrevet kommune.


KPS (kommuneplanens samfunnsdel) og samarbeidet med NTNU understreker også ambisjonen om Trondheim kommune som en samskapende universitetskommune. Det innebærer økt forventning fra forskning og næringsliv om deling av data, og understreker behovet for at kommunen går i front for å ha gode, sikre løsninger for datadeling. Det pågår flere arbeider for datadeling rundt omkring, også nasjonalt, og et viktig tiltak vil være at kommunen engasjerer seg i de mest aktuelle av disse. Utviklingen må skje på en slik måte at det er mulig for tjenesteytere og tjenestemottakere å beherske de digitale tilbudene og føle seg trygge når de bruker dem.


I 2030 blir det flere eldre enn barn og unge i Norge, og det vil bli stadig vanskeligere å fylle arbeidsplasser og kompetansebehov. . Ute i regionene merkes dette allerede når stillinger lyses ut. Digital transformasjon betyr å endre de grunnleggende måtene virksomhetene løser oppgavene på ved hjelp av teknologi. Det ­innebærer at virksomhetene gjennomgår radikale endringer med mål om bedre bruker­opplevelser og smartere og mer effektiv oppgaveløsning. Kommunene må samarbeide om å bygge nye kapasiteter og styrke sin teknologikompetanse, evne og vilje til å jobbe annerledes. Derfor handler det like mye om endringsledelse, ­kompetanse- og organisasjonsutvikling, forvaltningspolitikk og forvaltningsutvikling som teknologi.


Arbeidsmiljø og sykefravær

Sykefravær er et komplisert fagområde, og fraværet påvirkes av mange ulike faktorer på samfunns-, virksomhets- og individnivå.


Statens Arbeidsmiljøinstitutt (Stami) har konkludert med at 35 prosent av sykefraværet i Norge relateres til forhold på arbeidsplassen. HMS- undersøkelsen fra 2019 antyder at dette stemmer også for Trondheim kommune. Sykdom på grunn av forhold på arbeidsplassen er en belastning for den enkelte, medfører økte kostnader for kommunen og redusert tjenestekvalitet for innbyggerne.


Arbeidsmiljøarbeid skal være primærforebyggende, og for at det skal bli treffsikkert må det være kunnskapsbasert. Det må også planlegges og gjennomføres med godt partssamarbeid på hver arbeidsplass. Bystyret vedtok i 2019 sak om arbeidsmiljø og sykefravær, hvor tiltakene bygger på anerkjent forskning. Kommunen har system og strukturer som skal hjelpe enhetene i dette arbeidet. Prioritering av arbeidet og videreutvikling av systematisk støtte og ledelse på området er nødvendig for å få ønsket effekt.


Områdene helse og velferd og oppvekst og utdanning i Trondheim kommune har det høyeste sykefraværet og høye emosjonelle jobbkrav. Høye emosjonelle jobbkrav henger sammen med sykefravær. Utfordringen er at det er forsket mer på hva som er skadelig, enn på hvordan man kan forebygge, styrke og reparere. Arbeidsmiljøenheten kan med tilførte ressurser samle kunnskap, utvikle og prøve ut treffsikker, kunnskapsbasert og systematisk forebyggende HMS på området i samarbeid med arbeidsgiver.

Uønsket deltid

Den arbeidsgiverpolitiske plattformen peker på viktigheten av å styrke ansattes mulighet til å være med og utvikle sin kommune og arbeidsplass. Trygge, hele stillinger gir bedre mulighet til å ta ansvar og bidra til utvikling på arbeidsplassen. Det å delta i utviklingsarbeid på arbeidsplassen bidrar til den enkeltes motivasjon og tilhørighet, og kan redusere turnover. Hele stillinger bidrar også til å mobilisere arbeidskraft vi trenger og til den enkeltes mulighet for å leve av egen inntekt. For noen er imidlertid deltid nødvendig på grunn av egen helse, og en heltidsstilling kan bidra til å skyve dem ut av arbeidslivet. Arbeidsforholdene som tilbys er vesentlige for at flest mulig skal klare å stå i en hel stilling over tid. Deltidsandelen er størst innenfor turnusbaserte yrker på enheter med tjenester hele døgnet , uka og året. For å møte fremtidens utfordringer med arbeidskraft er det nødvendig å utvikle nye arbeidsmåter og nye turnusordninger.

Sikkerhet og beredskap

Risikobildet er i endring, og bevisstheten om beredskap er høyere enn noen gang. To år med pandemi, pågående krigshandlinger i Ukraina med forsterket fokus på digital sikkerhet, forebyggende sikkerhet, atomberedskap og beredskap for å håndtere flyktningsituasjonen har økt forståelsen for hvor viktig beredskapsarbeid er.


Det er mange eiere og flere instanser som må samarbeide i en krise. Dette og styrende prinsipper kompliserer samfunnssikkerhetsarbeidet, mens øvelser, formell og uformell kontakt er viktige punkter for å styrke samordning, samvirke og for å skape et felles språk. Noe kommunen lærte i pandemien, var behovet for god samordning på tvers av områder.


Kommunens kriseberedskap skal bygge på oppdaterte ROS- analyser og kriseplaner. Vi skal sikre kobling mellom kommunens overordnede helhetlige risiko- og sårbarhetsanalyse og kommunens plan- og utredningsarbeid. Vi skal øve på kommunens beredskapsplanverk sammen med interne og eksterne samvirkeaktører og være en pådriver for økt samvirke internt, på tvers av kommuner, organisasjoner og etater eksternt. Samtidig skal vi bidra til å gjøre innbyggerne mer forberedt til å takle uønskede hendelser.


Kompetanseutvikling og øvelser skal stå sentralt i arbeidet med å håndtere kriser best mulig. Arbeidet med samfunnssikkerhet og beredskap er ressurskrevende, og krav og forventninger øker stadig. Gjennom disse erfaringene er det avdekket og erkjent et behov for en organisatorisk og ressursmessig styrking av arbeidet med sikkerhet og beredskap.

Internkontroll, åpenhet og kvalitet

Internkontrollarbeidet er en del av kommunens samlede styring og ledelse, og målet med internkontrollen er å bidra til å levere gode tjenester som er innenfor krav fastsatt i lover og forskrifter. Det skal også sikre at vedtatt politikk blir gjennomført og at ressursene brukes effektivt og riktig. Dette er viktig for tilliten til lokaldemokratiet.


Åpenhet i forvaltningen er viktig for at innbyggerne skal ha tillit til at alt går rett for seg, at likebehandling skjer, og at midler og ressurser brukes effektivt. I følge rapporten “Drivers of Trust in Public Institutions in Norway” mener 74 % av befolkningen at offentlig sektor følger lover og regler, og de fleste forventer en rettferdig behandling. Til tross for at tilliten til offentlig sektor i Norge fortsatt er høy, er det et viktig poeng at det er klare forskjeller mellom ulike befolkningsgrupper, og at eksempelvis personer med lav utdanning og inntekt i mindre grad har tillit til forvaltningen. Dersom tilliten til forvaltningen reduseres i tråd med utviklingen internasjonalt, er det rimelig å legge til grunn at motivasjon lle samskaping vil reduseres tilsvarende. Det er med andre ord viktig for ønsket utvikling av kommunen at det gis oppmerksomhet til arbeidet med åpenhet og transparens.


Det forventes fra Kommunal- og distriktsdepartementet (KDD) at vi som kommune arbeider bredt og aktivt for å opprettholde, og aller helst øke, tilliten.


Kommunelovens regler om kommunedirektørens internkontroll ble endret fra 1.1.2021. Det har kommet en skjerpelse til hvilke krav som stilles til oss. Tidligere var formuleringen at vi skal ha “betryggende kontroll” (jf. tidl. kommunelov § 23). Nå er beskrivelsen tydeligere (jf. ny kommunelov § 25-1).


Ved internkontroll etter denne paragrafen skal kommunedirektøren

  • utarbeide en beskrivelse av virksomhetens hovedoppgaver, mål og organisering

  • ha nødvendige rutiner og prosedyrer

  • avdekke og følge opp avvik og risiko for avvik

  • dokumentere internkontrollen i den formen og det omfanget som er nødvendig

  • evaluere og ved behov forbedre skriftlige prosedyrer og andre tiltak for internkontroll.


Vi ser på bakgrunn av dette behov for et økt fokus på internkontroll og kvalitetsarbeid både når det gjelder ressurser og organisering av arbeidet.

Mangel på arbeidskraft og økonomiske utfordringer

Mange enheter i Trondheim kommune opplever i dag at vi har utfordringer med å skaffe nok arbeidskraft med riktig kompetanse til utlyste stillinger. Dette er starten på en samfunnsutfordring som vil bli enda større i årene fremover. Flere eldre og færre i yrkesaktiv alder innebærer færre ansatte med rett kompetanse og mindre ressurser til å løse samfunnsoppdraget. Vi vil ha behov for å jobbe langsiktig og bredt sammen med tillitsvalgte på flere områder for å møte denne utfordringen. Tiltak kan for eksempel være omdømmebygging, tettere samarbeid med utdanningsinstitusjonene, forebyggende arbeidsmiljøarbeid, endring av arbeidsprosesser, digitalisering, seniortiltak, profesjonalisering av rekrutteringsprosessene, økt fokus på å utvikle og beholde medarbeiderne våre, lederutvikling med mer. Det er også nødvendig med fokus på intern mobilitet for å flytte kompetanse og kapasitet mellom tjenesteområder i kommunen.

Samordning med de andre virksomhetsområdene

Knappere offentlige budsjetter kombinert med kommende demografiske endringer er en utfordring for offentlig sektor som helhet. Trondheim kommune må etablere tydelige mål og prioriteringer, og mer proaktiv styring av våre ressurser for å møte denne utfordringen. Utvikling- og støttetjenester må ta en rolle i å videreutvikle tjenestetilbudet sammen med de andre virksomhetsområdene og samarbeidspartnere. Vi må utvikle relasjoner og samarbeidsformer som legger til rette for smartere oppgaveløsning, økt gjennomføringskraft og styrket kvalitet i tjenestene.


I dette arbeidet er det viktig at kommunen finner en bærekraftig balanse mellom rollene som samfunnsutvikler, tjenesteprodusent, tjenesteutvikler, arbeidsgiver og demokratisk arena.

Strategier

Vi skal styrke partssamarbeidet med de ansattes organisasjoner. Som en foregangskommune i partssamarbeid skal vi videreutvikle det driftsnære partssamarbeidet for å sikre tjenesteutvikling, omstilling og videreutvikling av arbeidsmiljøet. Utvidet samarbeid med tillitsvalgte og vernetjenesten i å utvikle tjenestene vil styrke vår gjennomføringsevne.


Vi skal ta i bruk Temaplan for teknologi og modernisering, og starte arbeidet med en ny plan. Hyppigere oppdateringer av planverk innenfor dette området er nødvendig på bakgrunn av høy endringstakt.


Vi skal realisere arbeidsgiverpolitikken, i den forbindelse også lederstøtte og -utvikling. Vi skal bedre vilkårene for å utøve ledelse gjennom å tydeliggjøre ledernes ansvar og myndighet, og styrke støtten de har rundt seg. Vi skal også sette i gang tiltak som styrker ledelseskompetansen på alle nivå og som har sitt fundament i kommunens felles ledelsesplattform.


Vi skal redusere sykefraværet gjennom å dreie fra reparerende tiltak til forebyggende arbeidsmiljøarbeid. Videreutvikle treffsikker HMS for yrker med høye emosjonelle krav vil være en viktig bidragsyter. Det vil også systematisk ledelse og andre støttefunksjoner.


Trondheim kommune skal være en attraktiv arbeidsgiver. I dette ligger det blant annet at vi skal ha fokus på å rekruttere, utvikle og beholde dyktige og godt kvalifiserte medarbeidere. Vi skal lage målrettede rekrutterings- og kompetansetiltak som gir oss en planmessig tilnærming. Vi skal sikre kompetanseutvikling som gir høy kvalitet på våre tjenester og et arbeidsmiljø som sørger for at den enkelte får brukt og gjort nytte av sine styrker.


Det pågår et organisasjonsutviklingsarbeid som skal sikre tilstrekkelig ledelses- og gjennomføringskraft til å følge opp politiske prioriteringer og kapasitet i kommunen til å levere gode tjenester til innbyggere og næringsliv i takt med samfunnsutviklingen. Forventninger til gevinster ved omstillingen er


  • Økt tydelighet med hensyn til oppgaver, myndighet, ansvar, roller, samordning og koordinering

  • Styrket omdømme for kommunen som en attraktiv arbeidsplass og kompetent tjenesteyter og samfunnsutvikler

  • Styrket kapasitet / gjennomføringsevne preget av gode beslutningsprosesser for bærekraftig utvikling og fleksible og effektive tilnærminger til arbeid og samarbeid.

Vi skal bidra til en mer helhetlig og kunnskapsbasert virksomhetsstyring. I store og komplekse organisasjoner er det utfordrende å prioritere blant mange viktige oppgaver, og sikre bærekraftig utvikling. For å realisere ønskelige og nødvendige gevinster må vi bli flinkere til å prioritere og følge opp kommunens satsinger slik at ressursene utnyttes best mulig


Det vil i perioden bli ferdigstilt en ny løsning for økonomistyring, som vil hjelpe organisasjonen med økonomistyring i et 24-måneders perspektiv, i stedet for et 12-måneders perspektiv som i dag. I praksis vil ofte de strategiske valgene vi gjør på våren få størst konsekvenser for neste år. Vi er derfor avhengig av systemer som gjenspeiler denne langsiktigheten.


Vi skal skape god sikkerhetskultur og økt beredskap. Verden er i stadig endring og trusselbildet er mer komplekst og sammensatt enn tidligere. Nasjonal sikkerhetsmyndighet trekker frem behovet for «årvåkne ledere» og et økt sikkerhetsnivå i norske virksomheter for å bekjempe truslene vi står overfor i sin nasjonale risikovurdering «Risiko 2022». Både ledere og ansatte i kommunen har behov for økt kompetanse og bevissthet om trusselbildet og sikkerhetsarbeidet som gjøres. Vi skal ha:


  • Forståelige og tilgjengelige styringsdokumenter

  • God avviks- og hendelseshåndtering

  • Sikkerhet som tema på ledelsesmøter og avdelingsmøter

  • Kontroll og evaluering av sikkerhetsarbeidet.


Vi vil utvikle gode verktøy for enhetenes økonomistyring, både i form av bedre turnusplanlegging og mer langsiktige prognoseverktøy.

Referanser

  1. Orientering om pågående prosesser knyttet til “organiseringen av Trondheim kommune”

  2. Temaplan for teknologi og modernisering, Arbeidsgiverpolitikken og plan for arbeid med Arbeidsmiljø og sykefravær.

  3. Digitaliseringsstrategi for offentlig sektor 2019-2025 “En digital offentlig sektor”

  4. NSM (Nasjonal sikkerhetsmyndighet) “ Risiko 2022”

  5. Digitaliseringsrundskrivet fra Regjeringen

  6. Samordnet beredskapsarbeid i Trondheim kommune. Økt trygghet og redusert sårbarhet

  7. OECD (2022), Drivers of Trust in Public Institutions in Norway, Building Trust in Public Institutions, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/81b01318-en.