Principes pour la gestion de la qualité : Conclusion

7 - En fabrication, il faut savoir concilier la discipline et l'initiative

La discipline de la fabrication consiste traditionnellement à respecter les gammes de fabrication et les modes opératoires prescrits par les Méthodes.

Ce n'est pas suffisant pour garantir la bonne qualité.

Deux voies sont possibles pour apporter cette garantie :

• Etendre le champ des instructions, et essayer de tout prévoir
• Mettre en éveil les exécutants de base, et organiser un processus d'apprentissage collectif ; (susciter l'auto-correction des imperfections).

La première voie est celle de l'assurance qualité, la deuxième celle des cercles de qualité.

L'assurance qualité

Elle repose sur un manuel et des procédures qui définissent les précautions à prendre, non seulement pour éviter des erreurs, mais pour prouver qu'on les a évitées (preuves écrites).

Elle a pour bras séculier des équipes d'audit qui s'emploient à éliminer tous les écarts entre ce qui est prévu et ce qui est fait.

Sous A.Q., l'outil, la qualification de l'opérateur, l'instruction qu'il applique, sont bien définis.

Pas de système D : la dérogation elle-même est demandée selon une procédure écrite.

L'A.Q. est une mécanique qui élimine les contradictions entre le dire et le faire, entre les objectifs et les moyens, puisque rien ne peut être camouflé.

Elle interdit par là-même, une gestion commerciale de la qualité, c'est-à-dire une modulation des exigences de qualité en fonction de la conjoncture commercial

De tels principes peuvent mener très loin. Et pour certains types de fabrications (aéronautique, nucléaire, ...), il faut effectivement aller très loin.

Les manuels sont des monuments, et la pile des pièces justificatives des tâches accomplies peut être, à la limite, plus lourde que le produit livré.

Mais même dans ces cas là, il y a un écart important entre l'entreprise qui maitrise son A.Q. et celle qui en est l'esclave.

L'A.Q. dans un contexte de soupçon généralisé n'est pas la même que dans le cadre d'un jugement positif global sur l'organisation et la discipline internes de l'entreprise.

Il faut savoir construire conjointement le système d'A.Q. et la relation confiante avec le client. C'est encore plus vrai lorsque l'exigence d'assurance qualité ne vient pas directement du client, mais de la Direction de l'entreprise elle-même.

La sélection et la formation des personnes (de l'ingénieur à l'OS), placées aux postes déterminants pour la qualité, constituent la première garantie apportée par les services de l'entreprise à leur Direction ; si ce point est respecté - ce qui n'est malheureusement pas la règle générale - le pointillisme du manuel peut être allégé.

La possession d'un manuel d'A.Q. est de toutes façons un atout pour une entreprise, car ce manuel fixe la doctrine et sert de référence à tous les participants de la production, de l'ingénieur d'étude à l'expéditeur.

Cercles de qualité

Certes, la qualité a besoin d'une prévision minutieuse et d'une obéissance ponctuelle aux instructions d'un manuel qualité.

Mais elle ne peut pas se passer de l'attention vigilante des exécutants, de leur regard curieux, et de leurs suggestions.

Des phénomènes comme la rayure d'une carrosserie, l'écorchure d'une gaine de cable, l'apparition intermittente d'une ovalisation ne seront repérés, expliqués et corrigés que par les hommes de l'atelier : chef d'équipe, régleur, ouvrier monteur ou usineur.

Encore faut-il que le climat y soit ; un ouvrier n'est pas consciencieux tout seul, il l'est en groupe.

Il faut donc constituer (ou encourager la constitution) des "groupes de qualité" ou "cercles de qualité".

Tout ceci doit se faire dans la simplicité et sans lourdeur, mais néanmoins la constitution et le fonctionnement d'un cercle de qualité ne relèvent pas du spontanéisme pur.

Quelques règles doivent être respectées :

1. La hiérarchie doit adhérer au principe des cercles et intégrer leur action dans ses méthodes du management.
2. La hiérarchie et les fonctionnels (méthodes, études, achats) doivent se tenir prêts à traiter sans délai toutes les suggestions émanant des cercles, et à réaliser rapidement toutes celles qui ne soulèvent pas d'obstacles sérieux : des petits budgets adaptés doivent être prévus à cet effet.
3. Les agents de maîtrise ou chef d'équipe, destinés à piloter les cercles de qualité, doivent savoir quel rôle ils ont à jouer et être formés à ce rôle.
4. Les cercles se constituent autour d'une volonté de "dire son mot" sur ce qui marche mal dans le travail d'atelier ou le travail de bureau. Ce sont donc les membres du cercle qui soulèvent et qui choisissent leurs sujets, en tenant compte de l'importance des enjeux. Mais il est possible, dans certains cas, de susciter la naissance d'un cercle à partir d'un problème de qualité précis.
5. La réunion de cercle n'est pas un palabre, c'est une discussion organisée reposant sur une analyse rigoureuse des faits et sur une recherche méthodique de leurs causes. Cela réclame une éducation intellectuelle des participants qui peut conduire à des promotions humaines tout à fait remarquables. Les membres du cercle reçoivent au fur et à mesure que le besoin apparaît une formation aux outils de l'analyse de problèmes et de la recherche en groupe.L'expérience montre que cette éducation soutenue par des moyens audio-visuels est toujours possible quel que soit le niveau culturel initial des participants.La participation au cercle doit être gratifiante pour ses membres, de façon à susciter un volontariat durable.
6. Trois sources de gratification :
   • Etre écouté et déclencher des changements
   • Comprendre mieux et apprendre
   • Participer au profit financier, quand il y en a.