Principes d'action pour la gestion de la qualité : Suite

4 - Les problèmes de qualité ne remontent jamais assez en amont

Ils remontent difficilement pour trois raisons majeures :

1. Ils sont culpabilisants, d'où la tentation d'étouffer l'incident et la réticence à "accuser les autres".
2. Ils ont toujours une cause immédiate (la maladresse ou la distraction d'un exécutant) à laquelle il est tentant de s'arrêter.
3. Ils sont souvent complexes avec des causes multiples difficiles à démêler.

Il en résulte que les remèdes apportés concernent beaucoup plus souvent les effets que les vraies causes.

• La première réponse aux réclamations des clients consiste à renforcer l'action du S.A.'V.
• L'enquête sur les défauts constatés au contrôle final remonte rarement au delà de l'atelier de montage.
• La réponse aux irrégularités de matières constatées à l'usinage est le plus souvent de renforcer le contrôle-réception.

Comment faciliter et organiser la remontée ?

• Il faut d'abord déculpabiliser le "pécheur contre la qualité".
• Certes on ne peut pas nier que la mauvaise qualité résulte souvent d'un défaut de méthode ou de rigueur ou de discipline ; mais ce genre de défauts fait partie de la vie industrielle et si on les met tous sur la table, aucun des partenaires ne pourra prétendre qu'il en est exempté ; le passage du reproche à la recherche de solution se fera plus facilement.

• Il se fera d'autant plus facilement qu'une organisation systématique de la remontée des effets aux causes aura été mise en place.
• Une procédure légère mais rigoureuse, de "fiches d'anomalies" et d'analyse statistique des incidents le long de la chaine cause-effets, est généralement très bien acceptée à condition d'être universelle.

• Enfin il faut collectiviser la recherche des progrès. Les enquêtes ne doivent pas être conduites par des individus isolés, aussi compétents soient-ils.
• Elles doivent être prises en charge par le groupe des partenaires concernés par chaque famille d'anomalies, groupe dont l'objet global est de "redresser la situation" même si la responsabilité est localisée sur un seul de ses membres.

Aucun "concepteur universel" ne peut prévoir, en dessinant un assemblage, tous les problèmes que cela peut poser à l'ouvrier monteur, au vérificateur, à l'emballeur, à l'usager...

Le regard critique de chacun de ces partenaires, polarisés sur leur spécialité, lui est indispensable.

Les freins à cette coopération sont bien connus :

• Le concepteur a besoin d'un premier temps de création libre et sans censure ; mais il est tenté de prolonger exagérément cette phase confortable.
• La coopération est difficile à organiser : la réunionite sévit ; les décisions ne sortent pas, le "parapluie" fonctionne en continu. La décision autocratique et unilatérale apparaît comme tellement plus efficace !
• Enfin les techniciens ne se respectent pas toujours entre eux, et ne veulent pas croire aux objections d'un confrère, soupçonné d'"esprit négatif".

6 - L'éducation des fournisseurs est possible

Pour faire de la qualité, l'usine doit partir de matières et fournitures sans problèmes.

Le premier réflexe du fabricant ayant des difficultés avec sa qualité est en effet d'accuser la matière, et ensuite les outils.

Il faut lui enlever ce genre d'argument. Ce n'est pas en multipliant les contrôles à 1'entrée de l'usine qu'on y parviendra ; d'abord parce que c'est très coûteux, ensuite parce qu'on ne fait pas du "bon grain" en extirpant le mauvais grain d'un lot pollué.

Il faut que le fournisseur maîtrise la qualité à chaque étape de sa fabrication et de ses propres approvisionnements.

Il est habituel de distinguer :

• Les fournisseurs de fournitures standards avec lesquels les relations sont purement commerciales
  • Avec les -premiers,. il ne peut être question - sauf cas très particuliers - d'entrer dans le processus d'exécution du produit, mais on peut agir contractuellement en demandant des certificats d'origine du lot de fabrication et en instituant une prime "zéro défaut". La capacité du fournisseur à s'engager sur ces deux points est déjà un critère d'appréciation de sa maîtrise de la qualité.

• Les fournisseurs de fournitures sur mesure et les sous-traitants, avec lesquels une collaboration technique s'ajoute à la relation commerciale.
  • Avec les deuxièmes, la gamme des actions possibles est beaucoup plus large :
  • - analyse du produit avec le fournisseur, sur le plan des difficultés de réalisation
  • - adaptation du cahier des charges
  • - critique du procédé, concurrence entre fournisseurs sur le procédé
  • - rencontres entre fournisseurs et utilisateurs
  • - exigence de contrôles et de filtres à l'intérieur de la gamme de fabrication
  • - introduction de règles d'assurance qualité, et d'audits périodiques.

Ces actions ne se déroulent pas sans résistances aussi bien à l'intérieur de l'entreprise (bureau d'études) que chez les fournisseurs.

Il faut notamment se garder de dé-responsabiliser le fournisseur par une aide qui tourne à l'ingérence, ou de se lier par une collaboration trop étroite, empêchant le libre jeu de la concurrence.

Mais des contrats de progrès sont possibles, et à travers eux de nouvelles habitudes peuvent s'instaurer chez le sous-traitant.