24.05.18 - 17-47

Критерии выбора работы — интервью с Инной Кузнецовой

Опубликовано Elena Ames-Hagba 2013-12-12 | Оставить комментарий

Многие из нас счастливы там, где мы сейчас работаем. Нам нравится коллектив, нам нравится работа, компания. Мы находимся в «зоне комфорта». Но многие ищут что-то лучше, а многие — просто что-то новое. И перед ищущими встают вопросы, с которыми сталкивался каждый, задумываясь о смене работы: что дальше? Стоит ли менять работу? Как выбрать следующую работу? С чего начать? Что предусмотреть? Какой критерий нужно выбрать для себя? Так вот мы и поговорим, о чем стоит подумать при выборе новой работы.

А поможет осветить вопросы критериев выбора новой работы наша гостья Инна Кузнецова – Chief Commercial Officer и член исполнительного совета директоров компании СEVA Logistics (Амстердам, Нидерланды), автор книг о карьерном росте и управлении.

Добрый день, Инна! Мы очень рады с Вами поговорить о критериях выбора работы. Поиск, и, нередко, выбор из нескольких вариантов новых работ — проблема, знакомая многим. Это не только вопрос дохода, но и целого ряда других критериев, которые мы и обсудим.

Насколько одинаковы критерии выбора для разных людей? Можно ли говорить об универсальности советов — особенно, если речь идет о нескольких местах с сопоставимой зарплатой?

Мне кажется, они очень сильно отличаются от того, какой профессиональный путь вы для себя выбрали. Есть люди, связывающие успех с продвижением по лестнице руководства и роста влияния на бизнес или деловой процесс. Они есть в любой области — от коммерческих до государственных структур. Для них рост может быть связан с увеличением размера P&L или людей в управлении, размахом рынка, «финансовой подписи».

Есть те, кто определил свою дорогу как путь эксперта. Их не привлекает руководство людьми как таковое, даже если приходится им заниматься – мерилом их продвижения является сложность решаемых задач и используемых средств, красота решения, объем знаний. Например, к этой категории относятся многие программисты, ученые, врачи.

И, наконец, множество людей просто не ставят перед собой задачи роста. Они работают, чтобы жить, а потому при выборе работы просто оптимизируют компенсацию и удобство – от расстояния до работы и до гибкого графика.

Очень часто в одной и той же профессии можно встретить представителей всех трех «карьерных веток». Один работник продаж может мечтать стать главой сбыта глобальной корпорации, другой – вести самого крупного заказчика компании и «закрывать» самые сложные проекты, а третий просто доволен нормальными комиссионными и стабильностью. Очевидно, что эти люди будут руководствоваться разными критериями при выборе, даже если речь идет о сопоставимых пакетах компенсации.

Что с вашей точки зрения является основными критериями при выборе работы?

Факторы, влияющие на решение третьей группы – прагматичны и очевидны. Вторая будет исходить из того, над чем, в чьей компании и, порой, под чем руководством им придется работать – например, стажировка у «светила» в своей области или «передний край» разработок всегда добавляют привлекательность, порой даже в ущерб размеру зарплаты.

Я более подробно остановлюсь на первой. Поскольку я следую именно этой ветке, я выбрала для себя несколько основных критериев.

Прежде всего, спросите себя, насколько привлекает вас новая работа – продвижение по карьерной лестнице сильно зависит от результатов, а они, в свою очередь, во многом определяются усилиями и временем. Получить результаты будет куда сложнее, оказавшись там, где вам неинтересно работать – сложные задание, неприятные вам люди, чуждая культура компании или недостаток профессионализма. Для меня связанным вопросом является степень моей возможности внести положительный вклад в развитие бизнеса, претворить в жизнь свое видение, оставить организацию более сильной, чем она была до моего прихода.

Следующий, очень важный критерий – возможность выйти из области комфорта и увеличить степень компетентности в том, что понадобится для дальнейшего продвижения. Будь это знание производства или продаж, или же лучшее понимание финансов, сильное расширение P&L (финансовой ответственности) или изучение более глобального характера бизнеса – не расширяя набора навыков, нельзя подготовиться к следующему прыжку.

И, наконец, насколько легко вам будет найти следующую позицию, приближающую вас к цели. Уходя в очень узкую область или уезжая в другую страну люди часто забывают о том, что через несколько лет они рискуют утратить актуальность знаний, потерять сеть связей и просто начать ассоциироваться с новым сегментом столь сильно, что вернуться с повышением на прежний будет нелегко. Например, я нередко наблюдаю именно такую ситуацию у уезжающих на развивающиеся рынки: процент возвращающихся с повышением очень невелик.

Вы упомянули расширение области компетенции. Насколько важны «горизонтальные» переходы или рост должен идти строго по линии повышения в должности?

Как правило, люди, растущие в таких областях как финансы, маркетинг, продажи или SCM (так называемых, «дисциплинах общего бизнеса») совершают несколько горизонтальных переходов. Каждый раз они увеличивают область компетенции, перед каждым основным шагом вверх по карьерной лестнице. Профессиональный рост в современном корпоративном мире не является строго вертикальным, а требует несколько дополнительных позиций для получения и закрепления ряда знаний и умений.

Это особенно важно для тех, кто работает в крупном бизнесе, однако, случается, что люди уходят на время и в меньшую компанию, и даже в стартапы, чтобы научиться чему-то. Это могут быть чисто профессиональные навыки – в маленькой компании руководителю приходится быть куда более вовлеченным лично в непосредственный операционный процесс, прекрасный способ освоить все детали. А могут быть и дополнительные, менее заметные в резюме, но важные для развития качества, например, склонность к расчетливому риску.

На что еще стоит обратить внимание при выборе новой компании?

Как известно, люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей. Так что, казалось бы, психологический комфорт и соответствие стилей, видения, стратегии, прямоты в общении в непосредственном начальнике очень важны. Интервью – это двусторонний процесс: будущий руководитель присматривается к вам, а вы – к нему или к ней. Однако, в любой компании, а особенно в крупной, с развитыми программами ротации, начальник может смениться в любой момент, а потому не менее важным элементом является культура компании.

Как показал мой менторский опыт, для работающих в России — серьезными проблемами являются меритократия и профессионализм. Степень связи награды и результатов во многом определяют степень политизированности отношений в организации. Те, кому построение отношений и интриг доставляет минимум удовольствия, скорее вырастут в компании, где повышают прежде всего демонстрирующих хорошие результаты, а не друзей начальника. В то время как в крупных глобальных компаниях это практически повсеместное явление, этот принцип нередко искажается в удаленных региональных офисах. Куда более распространен непотизм в мелких или более традиционных национальных компаниях. А значит, стоит задать соответствующие вопросы на интервью и навести справки через сеть контактов.

Другие элементы культуры компании, к которым стоит присмотреться – это то, насколько там принято нанимать людей для развития карьеры (т.е., оказывать помощь в профессиональном развитии, приветствовать ротации и переходы) или на конкретное место. Компании, где есть менторские программы, обучение сотрудников, программы подготовки руководителей, как правило, не только перспективны для более долгой работы, но и обеспечивают более высокий профессиональный уровень управления в целом.

Насколько сильны требования к уважительному руководству людьми или к грубому с подчиненными руководителю отнесутся по принципу «победителей не судят». И, наконец, насколько разнообразна компания по своему составу, включая руководителей, насколько меньшинства – национальные, расовые, гендерные – чувствуют себя полноправными членами команды. Многие компании имеют формальные программы diversity (разнообразие), однако они мало влияют на повседневную работу, в то время как множество других настолько разнообразны по взглядам, поведению, происхождению, что никто не чувствует себя ущемленным. Даже если вы не являетесь представителем одного из меньшинств, вы выиграете от более уважительного отношения друг к другу и от того, что как показывает немало статистических исследований, разнообразные по составу команды более успешны в бизнесе.

Инна, вы упомянули гибкий график работы как одну из привлекательных черт. В прессе идет много споров о решении Мариссы Майер, СЕО Яху, сократить возможность работы из дома для сотрудников. Что вы думаете по этому поводу?

В целом я являюсь поклонником предоставления как можно большего количества степеней свободы сотрудникам. Разумеется, не все профессии это позволяют – программист может писать код дома, вести телеконференции можно и с дивана, но посещать заказчиков или принимать пациентов надо лично. Однако, там где это возможно, человек, которому легче планировать свою жизнь – например, без вечного напряжения поиска няни в случае болезни ребенка — больше любит свое дело, и, как результат, отдает ему больше усилий.

Тем не менее, это работает лишь в том случае, если уже существует изначально сильная и профессиональная команда. Речь идет даже не об инцидентах лени и саботажа. Те, кто не привык к командной работе в условиях теле- и видео-конференций, кому необходим регулярный личный контакт с более опытными специалистами для передачи знаний, кому сложно участвовать в обмене идеями и мозговых штурмах должны проводить больше времени в непосредственном присутствии коллег. Марисса приняла на себя руководство компанией в тяжелый для нее момент – падение бизнеса, необходимость резкой смены продуктовой линии, низкая производительность, неровные навыки и большая утечка мозгов. А потому в ее ситуации приходилось решать целый ряд проблем, от «сортировки» и обновления команды, до очень быстрой перестройки портфеля, требующего совместных усилий большого количества людей. В этой ситуации требования появления в офисе понятны, и, если они все же дают возможность определенной гибкости расписания, разумны и обоснованы.

Инна, спасибо за беседу. Мы поговорили лишь о малом количестве вопросов. Мы надеемся еще не раз с Вами побеседовать о насущных проблемах профессионального роста.

Инна Кузнецова – Chief Commercial Officer и член исполнительного совета директоров компании СEVA Logistics (Амстердам, Нидерланды). CEVA является одним из мировых лидеров в логистике и оптимизации системы поставок, имеет 9-миллиардный оборот и около 50 тысяч сотрудников. Инна возглавляет службы продаж, маркетинга и разработки решений.

До перехода на более высокую должность в CEVA в начале 2012 года, Инна была единственным вице-президент русского происхождения в штаб-квартире IBM и отвечала за маркетинг и поддержку продаж системного программного обеспечения, Linux и технологии виртуализации. Она начала свою работу в IBM в России в 1993 году, а с 1997 года живет и работает в США. На счету Инны многочисленные интервью российской и международнй прессе по профессиональным и карьерным вопросам, профайл в Форбс (2011), выступления на конференциях и круглых столах.

В 2010 году вышла ее первая книга «Вверх! Практический подход к карьерному росту» (МИФ, Москва), посвященная планированию карьеры и личному опыту работы в международных корпорациях, ставшая бестселлером . А недавно, в сентябре 2013, появилась вторая книга – «Месяц в небе» — о том, что несет с собой и что требует переход в верхнее руководство компании. Инна ведет популярный блог в живом журнале (karial.livejournal.com) , где ее посты неоднократно входили в топ-рейтинги блогосферы.

http://leader-manager.com/596/kriterii-vybora-raboty/