Embedded Files
20.07.17 - 22-21
04.09.16 - 00-58
Рациональная массовая процедура разработки проекта
совершенствования деятельности организации
Олег Савельзон, доктор философии,
руководитель исследовательского проекта
в Академическом центре «Лев» в Иерусалиме
(Места работы: Израиль - Россия - США)
All rights reserved © Oleg Savelzon
Все права сохраняются за автором © Олег Савельзон
----------------------------------------------------------------------------------
Предлагаемая оригинальная процедура наиболее актуальна
для разветвленной многочисленной некоммерческой организации
(например, с рядом подразделений в разных местах),
функционирование которой необходимо улучшить.
Процедура построена как открытый публичный конкурс,
который помимо разработки проекта
может служить еще и как управленческий тренинг топ-менеджеров
и мероприятие по консолидации персонала организации
и ее ПИАР-продвижению.
В моем понимании «совершенствовать» означает корректировать несовершенства.
Последние могут быть двух типов:
1) имеющиеся недостатки текущей деятельности и
2) отсутствующие достоинства,
которые возможно привнести в обновленную деятельность.
Поэтому в рациональную выработку проекта совершенствования деятельности организации
целесообразно включить следующие этапы:
(а) выявление всевозможных несовершенств обоих типов;
(б) отбор среди них тех несовершенств,
в отношении которых видно, как их можно было бы исправить на практике,
т.е. таких, для которых ресурсы, требующиеся для корректировки,
либо уже имеются в наличии,
либо, если их нет, ясно, как их можно наверняка обрести;
(в) построение реалистического образа «совершенного» будущего,
т.е. видения деятельности организации в отдаленной перспективе (например, через 3 года),
когда скорректированы наиболее значительные из тех несовершенств, что исправимы на практике,
а также плана достижения этого будущего
– вместе видение и план и представляют собой проект.
В массовой процедуре эти этапы предлагается осуществлять поначалу
в индивидуальной или групповой работе авторов вариантов проектов
или авторских коллективов, к которой допускаются все желающие;
а затем в открытом обсуждении в Интернете разработанных вариантов проектов
и определении среди них лучшего.
В отношении управленческого тренинга отмечу, что
для руководства некоммерческими организациями важными компетенциями являются
способности топ-менеджера:
(I) выработать эффективное решение,
(II) убедить организацию в выигрышности принятия предлагаемого им решения,
(III) показать привлекательность этого решения потенциальным клиентам организации.
Перед проведением предлагаемого конкурса организации
целесообразно сформировать Оргкомитет,
который занялся бы вопросами подготовки процедуры,
а главное, пиаром
и привлечением широкой публики к участию в конкурсе в качестве
авторов вариантов проектного решения,
комментаторов,
оценщиков (см. ниже)
или просто наблюдателей.
Для того, чтобы стать автором варианта проекта
(в этой ипостаси может выступить не только один человек, но и небольшая группа)
нужно сжато ответить на следующие основные (О1, О2)
и сопутствующие (А - Д) вопросы:
О1: каковы наиболее значительные из тех несовершенств, что исправимы на практике,
и почему именно с их корректировки эффективно начинать совершенствование деятельности организации?
О2: что, чьими силами и в какие сроки планируется сделать,
какие для этого требуются ресурсы,
имеются ли они в наличии,
и если нет, то как их предполагается получить?
Ответами на сопутствующие вопросы
необходимо доказать отсутствие каждого из пяти отклонений от рациональности (А) - (Д) (см. Приложение 1)
и тем самым обосновать высокое качество решения.
А (негативное целеполагание):
на что нацелено проектное решение в долгосрочной перспективе
[другими словами, каков «идеал» – внятно описанный реалистический образ «совершенного» будущего организации]?
Б (кратковременное выгадывание без учета перспективы):
каковы непосредственные [краткосрочные] цели планируемых действий,
и почему достижение этих целей,
с одной стороны, принесет существенное совершенствование деятельности организации,
а с другой стороны, будет шагом на пути к «идеальному» будущему?
В (отсутствие контрнегативного анализа решения):
из-за планируемых действий какие могут произойти негативные побочные эффекты
и как их избежать;
что может препятствовать самому продвижению к непосредственным целям
и как от этого остеречься?
Г (неприменение принципа «win-win»):
почему решение выигрышно для руководства, членов и потенциальных клиентов организации.
Д (ненабирание множества вариантов решения):
какие еще варианты решения рассматривались
и почему предлагаемый вариант лучше их?
Небольшая подсказка в помощь авторам помещена в Приложении 2.
Ответы на все вопросы должны быть взаимосогласованы,
их автор размещает на сайте конкурса
(предпочтительно, чтобы письменным материалам предшествовало видеообращение).
Каждый, кто захочет, может на этом сайте критиковать и(или) комментировать размещенные там материалы.
Особо поощряется критика и комментарии в ракурсе отклонений от рациональности (А) - (Д),
а также остроумные комментарии.
В конце интернетовской сессии все желающие голосуют за вариант стратегического решения,
который голосующий предпочел бы, вообразив себя членом организации или ее клиентом.
Если кто-то захочет принять участие в конкурсе оценщиков (см. ниже),
он может проголосовать еще два раза
– за решение 1) самое рациональное,
2) наиболее убедительно представленное и защищенное от критики.
Проектное решение, которое при голосовании набрало больше всех предпочтений, выходит в финал.
Второго финалиста отбирает Оргкомитет конкурса по критериям 1) и 2),
принимая во внимание результаты соответствующих голосований,
но не обязательно следуя им.
Финал проводится в эфире сетевого телеканала в форме дебатов
перед лицом авторитетного независимого жюри.
Каждому финалисту дается
6 минут на представление своего решения по семи позициям (О1, О2, А - Д),
5 – на критику чужого и
4 – на защиту от критики.
Оргкомитет определяет победителя в рациональности решения (1-я компетенция),
жюри – в ведении дебатов (2-я компетенция).
А в 3-й компетенции победитель уже определен в голосовании воображаемых членов организации или ее клиентов.
Общая победа присуждается финалисту,
у которого преимущество в счете лучших компетенций.
Финал записывается на видео и помещается в Интернете.
Желательно, чтобы организация обеспечила привлекательные призы
для всех посетителей сайта, преуспевших в состязаниях в 3-х номинациях.
Они соответствуют 3-м видам деятельности в принятии решений –
I) оцениванию,
II) анализу и
III) выработке материалов для решений
– возрастающих по сложности в том порядке, в котором они перечислены.
Поэтому резонно выделить
I) множество небольших призов для тех,
кто во всех трех голосованиях проголосует за будущих победителей;
II) бОльшие призы для тех, чьи критика и комментарии будут использованы в дебатах;
III) еще бОльшие – для тех, чьи варианты решения будут отобраны в финал
(за вариант, победивший в какой-то из трех компетенций, – удвоенный приз,
за абсолютный результат – победу варианта во всех трех компетенциях – удесятеренный).
Вероятно, большинство возможных участников не смогут полноценно войти в интернетовский конкурс сразу,
поэтому его проведение следует предварить очным подготовительным семинаром
с предполагаемыми конкурсантами,
сценарий которого описан в Приложении 3.
Семинар позволит не только хорошо разъяснить участникам
процедуру конкурсной выработки проектного решения,
но и подготовить будущих индивидуальных авторов вариантов проектов
и лидеров авторских групп.
Если Оргкомитету удастся привлечь многих членов организации к участию в конкурсе,
а широкую публику – к наблюдению за ним,
то конкурс представит собой не только инструмент выработки проекта совершенствования деятельности организации,
но и как управленческий тренинг топ-менеджеров
и мероприятие по консолидации персонала организации
и ее ПИАР-продвижению.
Приложение 1.
Процедурная рациональность – подход к принятию эффективных решений
Принятие решений понимается как английское decision-making – «делание» решения
– это многоэтапная процедура,
начинающаяся с анализа проблемной ситуации
и завершающаяся выбором наиболее предпочтительного варианта решения.
В теории принятия решений созданы многочисленные
методики, техники, приемы и т.п. выполнения операций
по сбору, продуцированию
и обработке информации на всех этапах «делания» решений.
Найдены возможные источники ошибок
и разработаны способы их преодоления.
В общем, имеется действенная и разнообразная методология принятия решений.
И если при принятии решения компетентно выстраивается процедура
и на каждом ее этапе не допускается ошибок,
т.е. решение принимается методологически грамотно (одним словом, рационально),
то со значительной вероятностью оно оказывается эффективным.
Этот эффект процедурной рациональности
стал общепризнанным в теории принятия решений [1].
И обратно:
чем менее рациональна процедура принятия решения,
тем меньше вероятность того, что качество решения будет высоким.
Здесь работает очевидный универсальный принцип:
если плохо делать сложнейшую вещь,
вряд ли она получится хорошей.
Поэтому
отсутствие отклонений от процедурной рациональности
– весомый аргумент в пользу высокого качества решения.
Он особенно ценен тем, что
позволяет судить о качестве решения
до начала его воплощения в жизнь.
Вообще-то любая рациональность – это характеристика кого-то или чего-то.
В самом широком, бытовом понимании это характеристика личности.
Когда говорят «рациональный человек»,
имеют в виду человека расчетливого, рассудочного,
руководствующегося логикой, а не эмоциями.
Довольно распространено понимание рациональности как характеристики решения.
Рациональным называют решение,
которое обеспечивает достижение целей при допустимых затратах ресурсов.
Процедурная рациональность характеризует процесс принятия решений.
Однако она может служить и характеристикой стиля принятия решений человеком.
Проиллюстрирую это на примере письменной грамотности.
Она является характеристикой текста.
Однако человек допускает одни и те же грамматические ошибки в разных текстах,
поэтому грамотность служит и характеристикой человека.
Когда мы говорим «неграмотный человек», имеется в виду, что его тексты безграмотны.
Так и в разных процессах принятия решений
человек допускает одни и те же отклонения от рациональности.
Среди наиболее вредоносных из них, например, следующие:
(А) Негативное целеполагание.
[Лицо, принимающее решение (ЛПР), лишь поверхностно анализирует имеющееся положение
и не вырабатывает картины желаемого будущего.
ЛПР начинает решать проблему,
понимая ее на уровне «у меня в данном отношении дела не в порядке»,
т.е. вопрос состоит не в том, чтобы прийти к определенной позитивной цели,
а в том, чтобы уйти от имеющегося негатива.
Но, хотя путей ухода из существующего положения бывает множество,
большинство из них, как правило, не ведет к улучшению,
поэтому эскапизм обычно в итоге не улучшает положение.]
(Б) Кратковременное выгадывание без учета долгосрочной перспективы.
[ЛПР стремится как можно быстрее добиться наибольшего выигрыша,
не принимая во внимание того,
что со временем этот быстрый скачок
может привести к итоговому проигрышу.]
(В) Отсутствие контрнегативного анализа решения.
[Даже если ЛПР и занимается целеполаганием (т.е. обрисовывает желаемое будущее),
рисуется, как правило, только то позитивное, что ЛПР желает достичь,
– без того возможного негативного, чего желательно было бы избежать.
В вырабатываемом при таком целеполагании плане действий
присутствуют шаги, направленные на достижение позитива,
но отсутствуют акции по предотвращению вероятного негатива.
Второй важный аспект контрнегативного мышления, который теряется,
– непредусмотрение того негативного, что может произойти
в ходе самого продвижения к желаемому будущему.]
(Г) Неприменение принципа «win-win».
[ЛПР не учитывает, что получение собственного выигрыша за счет других
зачастую менее выгодно и надежно,
чем достижение ситуации, при которой выигрывают все.]
(Д) Ненабирание множества вариантов решения.
[ЛПР «хватается» за первый же оказавшийся у него в распоряжении вариант решения,
не желая «тратить» время, силы и средства на поиски
и изучение других возможных вариантов.]
Наблюдая за принятием решений в РСФСР,
я пришел к гипотезе о том, что
нерациональность характерна для подавляющего большинства советских людей,
а значит, является отличительной чертой российско-советской культуры.
Проверки этой гипотезы сопоставлениями индивидуальных стилей принятия решений
репатриантов из экс-СССР и Северной Америки в Израиле [2] показали,
что определенные отклонения от рациональности (в частности, приведенные выше)
гораздо более присущи людям, выросшим в российско-советской культуре,
чем выходцам из США и Канады.
Израиль 90-х для межкультурных исследований такого рода был идеальным местом,
поскольку являлся, выражаясь спортивным языком, «нейтральным полем»
и для «русских», и для «американцев»,
как здесь называют репатриантов из экс-СССР и США.
Израиль «посередине» между Россией и Америкой
и в развитии рыночной экономики,
и в степени демократизации-бюрократизации административной сферы страны,
и по уровню жизни,
и во многих других аспектах.
Поэтому сопоставительный культурологический эксперимент получился чистым
– сравнивались люди одинаковой национальности (евреи),
которые «русскими» и «американцами» являлись как раз только по культуре,
причем и те, и другие изучались вне своих родных культурных сред
в одинаковых условиях примерно одинаково новой для них третьей среды.
То есть эмпирические данные подтверждают,
что процедурная рациональность является человеческим качеством поведенческо-культурной,
а не генетической, как интуитивно кажется некоторым, природы.
Дело не в интеллекте (с ним у россиян все в порядке)
и не в национальном характере,
а в культуре, в которой вырастают люди.
Значит, принципиально возможно отклонения от рациональности корректировать
(подобно тому, как можно устранять неграмотность)
и тем самым привносить в культуру процедурную рациональность.
--------------------------------------------------------------------------------------
Приложение 2.
В помощь авторам
– как составлять взаимосогласованные ответы
на все вопросы О1, О2, А - Д
Рекомендуется сначала продумать ответ на вопрос А по этапам (а) - (в), означенным в начале текста.
Помочь в этом при групповой работе могут действия,
подобные тем, что предлагаются для семинара в Приложении 3.
Затем в шаблоне на сайте одна за другой заполняются позиции О1, О2, А - Д.
Причем каждый раз после заполнения или изменения какой-то позиции
просматриваются все предшествующие ей по порядку на предмет выяснения,
не требуется ли в связи с последней записью каких-то корректировок.
Составление завершается,
как только заполнены все позиции
и их просмотр от О1 до Д не выявляет надобности какой-либо корректировки.
Приложение 3.
План предварительного семинара
1. Вводное сообщение – руководитель организации, 5 мин.
2. Сообщение:
Управление некоммерческими организациями и принятие решений.
Отклонения от процедурной рациональности (в частности, в российской культуре принятия решений).
Проект рационализации. – Савельзон, 30 мин.
3. Вопросы – ответы, 5 мин.
4. Общее описание конкурса – Савельзон, 10 мин.
5. Вопросы – ответы, 5 мин.
6. Описание хода семинара. – Савельзон, 15 мин.
7. Вопросы – ответы, 5 мин.
8. Перерыв – 10 мин.
9. Проведение мозгового штурма по выявлению несовершенств 1-го типа. – Савельзон, 20 мин.
10. Перерыв – 5 мин.
11. Проведение мозгового штурма по выявлению несовершенств 2-го типа. – Савельзон, 20 мин.
12. Перерыв – 5 мин.
13. Общий анализ результатов штурмов с отсеиванием не важных несовершенств
и отбором среди остальных тех, в отношении которых видно,
как их можно было бы исправить на практике,
т.е. таких, для которых ресурсы, требующиеся для корректировки,
либо уже имеются в наличии,
либо, если их нет, ясно, как их можно наверняка обрести.
– Савельзон, 40 мин.
14. Перерыв – 5 мин.
15. Задание:
предложить идеи
(а) реалистического образа «совершенного» будущего,
т.е. видения деятельности организации в отдаленной перспективе
(например, через 3 года),
когда скорректированы наиболее важные из тех несовершенств,
что исправимы на практике,
(б) плана достижения этого будущего.
– Савельзон, 10 мин.
16. Вопросы – ответы, 5 мин.
17. Большой перерыв и работа по продумыванию идей. – 2 часа.
18. Выступление авторов идей. – 1 час.
19. Разбивка на группы
– каждый из участников семинара может присоединиться к автору той идеи,
в разработке которой он захочет участвовать. – 30 мин.
20. Задание на групповую работу:
превратить избранную группой идею в ответы на все вопросы О1, О2, А - Д – 1 час.
10. Перерыв – 10 мин.
11. Представление и обсуждение выполненных заданий в форме дебатов.
– 15 мин. на каждое выполненное задание.
12. Заключение – руководитель организации, Олег Савельзон, по 5 мин.
Библиографический список
1. Janis, I. & Mann, L. Decision Making / New York: Free Press, 1977.
2. Savelzon O. Russia and Israel in the XXI Century. Prospects of Developing Rational Open Society / New York: Liberty Publishing House, 2000.
Page updated
Google Sites
Report abuse