Embedded Files
19.03.17 - 22-06
Образец из Проекта МикроФин:
Участники Проекта ГеКон
(Перечень элементов Внутренней Среды Проекта ГеКон)
https://sites.google.com/site/proektmikrofin/
=====
Команда — слишком сложная и дорогая конструкция
7 Сентября 2017
В нашу копилку публикаций по управлению и лидерству
добавляем колонку доктора психологических наук,
профессора Николая Ивановича Козлова.
Он начал вести тренинги еще в начале 80-х
и тогда же основал Клуб практической психологии «Синтон».
Нет вопросов, которые Николай Иванович еще не разложил бы по полочкам,
— просто и с иронией.
И даже в виде философских сказок, но прикладного характера.
Его книги расходятся миллионными тиражами.
Эксперт в области деловой и личной эффективности
рассказывает читателям BBT Russia о том,
почему не нужно создавать команду.
Интригует?
Бизнесу нужны люди, объединенные интересами дела, общей целью.
Кто из руководителей не хочет создать настоящую команду?
Однако чаще всего они получают не команду мечты, а «банду»,
участники которой вместе, потому что это выгодно,
хотя, по сути, каждый сам за себя.
Деньги для них важнее дела,
и при первой возможности заработать больше волки легко бросают свою стаю.
Или другой вариант команды — «детсад».
Здесь, напротив, все друг друга любят и поддерживают,
работать в таком коллективе приятно и безопасно.
У меня как-то собралась такая команда в отделе продаж.
Здорово, скажете вы?
Вот только продажи просели!
Потому что отношения оказались важнее дела.
А в идеале и деньги, и отношения
должны быть только средствами на пути к достижению общей цели.
Да, я всю жизнь занимаюсь созданием команд,
но своих коллег-бизнесменов от этой затеи все равно отговариваю.
Потому что команда — слишком сложная и дорогая конструкция.
При этом далеко не всегда необходимая.
Начнем с того, что не каждый лидер такую задачу потянет.
По-настоящему умных и сильных руководителей,
которые заботятся о деле и коллективе, очень мало.
Чуть больше — умных и конструктивных,
отстаивающих только свои интересы.
Подавляющее большинство лидеров — просто шумелки бестолковые.
Среди них встречаются те, кто хочет подсказать как лучше,
но не имеет должной компетенции.
И те, кто всегда недоволен и умеет только все разрушать,
я называю их деструктивщиками.
Уже не говорю о том,
что среди руководителей встречаются и вовсе «не лидеры».
Во-вторых, и сотрудников в команду нужно еще поискать!
Как-то три талантливых молодых человека,
которые проходили тренинги в «Синтоне»,
создали по моему лекалу организацию
и за несколько лет стали лидерами рынка торговли разными инструментами.
И все у них было прекрасно, пока они работали в крупных городах.
А как только пошли на периферию — остановились.
«Мне лично приходится приезжать и подбирать менеджеров, продавцов, руководителей.
Ощущаю себя Диогеном, который ходит с фонарем и кричит: „Ищу человека!“»,
— поделился со мной один из основателей.
Потому что много спившихся, ленивых, запуганных, не умеющих думать.
А немногочисленные умные, творческие, деятельные специалисты,
не утратившие способность доверять другим, — более «дорогие».
Так что, встают два главных вопроса:
есть ли кадры?
и по карману ли они?
Допустим, перед нами тот самый редкий тип руководителя,
который хочет и может создать команду.
Но нужно ли?
Иногда этого требует специфика бизнеса
— скажем, если компания занимается продажей эксклюзивных услуг или товаров.
Например, спортивных автомобилей.
Предположим, я — миллиардер.
И для меня не вопрос пополнить свой автопарк новеньким Maserati.
И знаете, что для меня будет определяющим при покупке?
Не характеристики машины, а выражение лица девушки-консультанта,
ее улыбка, интонации, манера общения.
Это подтверждают исследования.
Человеку, который не считает деньги, важно наслаждаться процессом шопинга.
А если в коллективе приняты формальные, холодные отношения,
вряд ли девушка встретит меня как родного брата — максимально легко, свободно и душевно.
Команды необходимо создавать и в компаниях,
где ведутся творческие разработки,
— неважно, идет ли речь о коллективе программистов, дизайнеров, рекламщиков.
Разве можно им ставить задание и штрафовать за самовольство?
Мимо!
Там должна быть иная атмосфера.
А в остальных случаях без команды легко обойтись
— многие задачи проще решить без всяких взаимодействий и мотиваций.
При этом оптимальная численность команды — 7-12 человек.
Возможен и вариант, когда каждый из них создает свою команду
— департамент в рамках той же компании.
Но и при такой структуре есть ограничение — 50 сотрудников.
Если больше — команда не может сложиться ни в российском, ни в зарубежном бизнесе.
В этом я убедился за 30 лет своей практики:
структуры разрушаются, теряется единство и личностное общение.
На этом «ломаются» очень многие руководители стартапов:
поначалу энтузиазм — все заединщики, летят вместе,
а когда организация разрастается — командный дух исчезает.
На просьбу задержаться для подготовки к важному мероприятию
или выехать на субботник— у всех сразу находятся отговорки.
Начальство психует — и прописывает должностные обязанности, штрафы.
На мой взгляд,
структуру организации стоит выстраивать так:
наверху должна быть команда, некое «ядро» из заинтересованных людей,
которые горят одним делом и доверяют друг другу,
под командой — аппарат,
а внизу — производственный конвейер, в котором люди — приложение к машинам.
И в этих конструкциях совершенно разные правила, стили управления, подходы к работе.
Сравним?
Идеология аппарата:
— Цель работы — деньги или власть.
Здесь каждый за себя.
Не съешь ты — съедят тебя.
— Не доверяй и помалкивай.
Держи дистанцию, избегай прикосновений — это сближает!
— Твои — только те, кто за тебя против твоих противников.
На работе настоящей дружбы нет,
есть союзы: дружу с врагами моих врагов.
— Задача — меньше поработать, больше получить.
— Скинь начальника — стань начальником!
Философия начальника в аппарате:
— Задача руководства — больше загрузить, меньше заплатить.
— Люди работать не хотят,
их нужно заставлять и контролировать,
ловить на халтуре и саботаже.
Они — персонал.
— В аппарате бить словами, наказывать зарплатой — это норма.
Философия подчиненного в аппарате:
— Работа не волк, в лес не убежит.
То, что не входит в мои обязанности, делать не буду.
— К тебе относятся хорошо только тогда, когда от тебя что-то надо.
Когда надо, относись к людям хорошо.
Но делать вид, что стараешься и заботишься, — полезно.
— Можно врать, главное не попадаться.
— Врут — все, не верь никому.
— Все записывай, чтобы не наехали и не кинули.
— Если наехали, изобрази Дурика или Жертву.
— Пока выгодно, соблюдай договоренности,
дружи с друзьями, уважай сотрудников и работай.
Идеология команды:
1. У нас есть общая цель и общие ценности.
Мы — свои и приходим делать дело, а не отлынивать.
2. Мы не персонал, а сотрудники.
Каждый отвечает за свое, но при необходимости готов помочь.
Равнодушное «Это не входит в мои обязанности» — невозможно.
3. Интересы руководства и сотрудников — общие.
Руководитель и его подчиненные не враги.
4. Можно открыто задавать вопросы и доверять ответам.
Мои коллеги — честные люди, за их словами нет двойного смысла,
подставы не будет.
5. Пишем для памяти, а не для защиты.
6. В команде нормальна близкая дистанция и прикосновения.
Мы — свои.
7. Своих не штрафуем и за ошибки не бьем.
За ошибкой — недостаток опыта и умений: поддерживаем и учим.
Требуем с себя и других, но это просто уважение к делу.
Не хочется работать в аппарате?
Никто не мешает вешать на него разные «гроздья»
— и в своем маленьком подразделении,
будь то тревел-департамент, отдел продаж, закупок или логистики,
выстраивать командные отношения.
Но вы уверены,
что ваша команда не превратится в «детский сад» или «банду»?
Знаете, в некоторых корпорациях намеренно используют стратегии,
предотвращающие появление любых команд.
Потому что встречаются люди,
которые создают команду под себя,
свои задачи и против начальства.
А если сотрудники разобщены, не доверяют друг другу,
всего боятся и не выходят за рамки, поставленные руководством,
то такое развитие событий компании не грозит.
Если «кривой» коллектив все-таки сложился,
уволить антилидера и поставить на его место своего человека
— плохое решение, которое ничего не изменит.
Новичка уничтожит атмосфера, потому что он один.
В этом случае лучше оставить «гнилое» подразделение в покое
и начать создавать параллельную структуру с похожими функциями,
набирая туда «правильных» людей.
А потом закрыть старое подразделение
— возможно, предложив кому-то перейти в новое.
Все еще есть желание создать команду?
Тогда применяйте «правило закваски».
В коллективе должно быть минимум три человека,
которые являются прообразом команды:
они горят делом, готовы на подвиги даже в нерабочее время
и достаточно сильны для того, чтобы «переваривать» новых сотрудников
— то есть заряжать их командной идеологией,
которую транслируют собственным поведением.
Так через какое-то время новички сами превращаются
в восторженных и искренних приверженцев работы.
Главное — регулярно поставлять в закваску новых людей,
иначе команда загнивает.
Но желательно — по одному, чтобы не сломать атмосферу.
Тот, кто сумеет создать команду, выстроит современный успешный бизнес.
Николай Козлов -
- основатель тренинг-центра «Синтон» и
Университета практической психологии
http://buyingbusinesstravel.com.ru/reviews/komanda-slishkom-slozhnaya-i-dorogaya-konstruktsiya-/
Page updated
Google Sites
Report abuse