Steven M. Hronec
Cette page contient des extraits regroupés par thèmes des livres écrits par Robert Steven M. Hronec.
Les thèmes correspondent aux articles de BGS Baromètre de Gestion Stratégique.
« Le Benchmarking est une méthode structurée de mesurer les processus et les produits avec d’autres unités ou organisations.
« Le but du Benchmarking est de mesurer les meilleures pratiques en termes de prix, de qualité, de temps. La théorie derrière ceci est simple : un client qui a le choix prendra le meilleur produit avec le meilleur service. »
« Les processus primaires sont ceux qui touchent le client. Ces processus incluent la production et la livraison des produits, le développement d’un nouveau produit ou service. Quand on identifie les processus en commençant avec le client, les processus primaires apparaissent en premier. Les processus de soutien supportent les processus primaires et sont nécessaires pour que ceux-ci performent. Les processus de gestion sont requis pour coordonner les activités de soutien et les processus primaires. Il est important de comprendre si un processus est primaire, de soutien ou de gestion parce que ceci influence les types d’objectifs à établir. »
« Il y a deux catégories de clients : les clients externes et les clients internes. Les clients externes sont ceux qui utilisent les produits et les services des processus et qui ne font pas partie de l’organisation. Les clients internes (employés) sont concernés par les produits ou les processus et font partie de l’organisation. Le client interne est souvent la personne suivante dans un processus ou une personne dans le processus suivant.
« Le monde a changé du pouvoir de l’organisation à celui du pouvoir du client. » « La satisfaction du client garde l’entreprise en affaires. Sans la satisfaction du client, l’entreprise perdra la part de son marché pour les concurrents et cessera d’exister. »
« Objectif : Comprendre, accepter, satisfaire et excéder les besoins et les attentes des clients, continuellement. »
« Comprendre signifie travailler avec les clients pour connaître leurs vrais besoins et attentes. Comprendre est un processus continu. »
« Anticiper les besoins et les attentes de leurs clients et les clients de leurs clients. »
« Satisfaire : satisfaction du client = écart entre l’attente (avant) et la perception (après) du produit ou du service. »
« Les attentes augmentent avec le temps, d’où le besoin de ne jamais finir le cycle de l’amélioration continue. »
« Il est très important que les buts et les objectifs des clients internes soient cohérents avec ceux de l’organisation. S’ils ne le sont pas, ils empêcheront l’organisation de satisfaire les besoins et les attentes des clients externes. Très souvent les demandes des clients internes ne représentent pas de valeur pour les clients externes. »
« Avant 1975, la demande était plus grande que l’offre. Donc les entreprises pouvaient se concentrer sur la production. Après 1975, l’offre est devenue plus grande que la demande. Donc, si une entreprise ne se concentre pas sur le client, celui-ci ira voir un concurrent. »
« Les recherches ont démontré que 75 % des clients qui abandonnent une entreprise ce n’est pas à cause des défauts de ses produits mais des problèmes de communication avec l’entreprise. »
« Le point de départ commence par identifier qui sont les clients puis développer un processus pour systématiquement comprendre les besoins et les attentes des clients. »
« Les employés constituent une ressource très importante pour l’organisation. Les entreprises commencent à réaliser que les habiletés, les compétences et spécialement l’attitude des employées de première ligne i.e. ceux qui communiquent directement avec les clients externes, sont critiques pour le succès de l’organisation. »
« Le meilleur produit au monde ne peut compenser un mauvais service d’un employé de première ligne. Donc, non seulement les employés sont importants pour donner satisfaction aux clients, mais ils sont aussi importants à l’interne pour le succès et le développement de l’organisation. Sans la participation des employés, il est très difficile pour une organisation de changer. Il est donc crucial que les employés participent dans le processus de changement. »
« La stratégie de communication est définie au tout début du processus. La communication peut être formelle ou informelle et dure tout au long du processus de changement. »
« La communication peut être verticale (selon la ligne hiérarchique) et horizontale (selon les processus). »
« Une technique qui est souvent utilisée est le remue-méninges qui fournit une occasion aux employés d’émettre des idées dans un contexte neutre. »
« Il est important de reconnaître que la formation est un processus et non un évènement. »
« La formation permet d’apaiser cette anxiété en fournissant aux employés les habiletés et les connaissances requises dans le nouvel environnement. »
« La formation doit être spécifique aux employés. Ce qui est important c’est que la formation fait en sorte que le changement se mette en place. »
« Les employés doivent être soutenus après les cours formels. »
« Durant les cours, les employés se familiarisent avec les concepts. Après les cours, ils passent du concept à la pratique et à la maîtrise. »
« Durant les cours, les employés doivent être évalués par les mêmes mesures utilisées dans leur travail. »
« Les bonnes personnes feront les bonnes choses et délivreront les meilleurs résultats peu importe le système incitatif. »
« La plupart des entreprises ne mesurent pas les bonnes choses de la bonne façon. Lorsqu’elle mesure, celle-ci se concentre sur les mauvaises choses. Quand on ne sait pas ce que signifient les indicateurs de performance, c’est difficile de savoir comment les utiliser. Les indicateurs de performance sont les signes vitaux de l’organisation. Ils disent aux personnes dans une organisation quoi et comment ça se déroule. »
« Il est important que les indicateurs de performance soient concentrés sur le client. »
« Les indicateurs de performance permettent de mesurer jusqu’à quel point les activités à l’intérieur d’un processus et les résultats d’un processus atteignent les objectifs. »
« Les indicateurs de performance doivent être développés à partir du haut de l’organisation et doivent être liés aux stratégies de l’entreprise, aux ressources et aux processus. »
« Les indicateurs de performance sont basés sur des faits et non sur des opinions. »
« Les bons indicateurs de performance permettent d’améliorer les processus sur une base continue. »
« Les indicateurs de performance facilitent la communication à l’intérieur d’un processus et à travers l’ensemble de l’organisation. »
« Les recherches ont démontré que la façon la plus efficace, la moins coûteuse pour modifier le comportement humain est par les mesures. »
« Les meilleurs indicateurs de performance présentent un bon équilibre des opérations de l’entreprise et sont déployés à travers l’organisation de façon à lier la stratégie aux processus et les processus entre eux. »
« Il y a deux sortes d’indicateurs de performance : les indicateurs des processus et les indicateurs des produits. Dans les processus, les indicateurs aident les personnes à anticiper et à prévenir les problèmes. Dans les produits, les indicateurs rapportent les résultats d’un processus et sont utilisés pour contrôler les ressources. Les indicateurs peuvent être financiers ou non financiers. »
« Les indicateurs des résultats pour conserver le score et les indicateurs de processus pour conduire l’amélioration. »
« Les indicateurs de performance font le lien entre la mission, la stratégie, les objectifs et les processus de l’organisation. »
« Il y a trois catégories d’indicateurs de performance : Qualité qui quantifie la valeur (goodness) du produit ou du service; Temps qui quantifie la valeur du processus; Coût qui quantifie l’économie de la valeur. »
« En concentrant simultanément l’attention sur les coûts, la qualité et le temps, une entreprise peut optimiser les résultats de ses processus et peut optimiser les résultats de toute l’organisation. »
« Le coût, la qualité et le temps doivent être améliorés simultanément. »
« Les indicateurs de performance sont déployés à trois niveaux : personnes, processus et entreprise. »
« Coûts : ce sont les indicateurs exprimés en dollars dépensés par les personnes, les processus et l’entreprise. Qualité : c’est la façon dont les clients la définissent; la qualité signifie que les produits et les services rencontrent et excèdent les besoins et les attentes des clients. Temps : c’est la rapidité de l’organisation. »
« Traditionnellement, les indicateurs de performance sont les rapports financiers. Alors que ceux-ci sont importants, ils sont historiques et après le fait. Et même plus important, ils concernent uniquement les coûts sans aborder la qualité et le temps. À court terme, ceci peut encourager une entreprise à optimiser ses coûts et de sous-optimiser la qualité et le temps. »
« Les indicateurs concentrés sur les résultats arrivent souvent en retard, les problèmes étant en cours depuis longtemps. »
« Les indicateurs de performance des processus permettent aux dirigeants de contrôler le progrès, d’anticiper et de prévenir les problèmes, de continuellement améliorer le processus. De vérifier le choix des activités clés et de motiver le personnel. »
« Sans mesure de performance des processus, le personnel à l’intérieur des processus ne sait pas comment les améliorer. Les indicateurs doivent être orientés vers l’action si on veut que le personnel soit capable de les contrôler. »
« Les indicateurs de performance doivent être en lien avec les objectifs de l’organisation. »
« Les meilleures pratiques sont simplement la meilleure façon pour qu’un processus ou une activité performe. »
« L’amélioration des processus est la clef pour la performance à long terme. » « Pour vraiment comprendre et améliorer une organisation, la direction doit se concentrer sur ses processus. »
« Simplifier signifie d’éliminer les tâches inutiles et les activités qui ne sont pas concentrées sur les besoins et les attentes des clients. Il y a plusieurs principes de simplification :
Premièrement, on doit connaître ce qui est important. Donc, on doit comprendre ce qui a de la valeur dans un processus.
Deuxièmement, la valeur est définie par rapport au client (externe ou interne).
Troisièmement, les tâches et les activités qui n’ajoutent pas de valeur doivent être éliminées. Celles-ci peuvent représenter 50 % et plus des activités dans un processus.
Quatrièmement, les tâches et les activités qui demeurent doivent être simplifiées. Le processus peut-il être raccourci ? Il y a-t-il de la duplication, des dédoublements ? Est-ce que toutes les étapes sont nécessaires ? Est-ce que certaines activités peuvent être regroupées ? Peuvent-elles être rationalisées ou informatisées ?
Cinquièmement, les processus sont optimisés. »
« Il y a plusieurs signes de complexité inutile :
Des processus où il y a beaucoup de main-d’œuvre.
Les cycles de révision.
La duplication.
Les délais et les goulots d’étranglement.
La manutention excessive de documents.
Les omissions.
Le temps d’exécution. »
« Le concept de clients devrait être étendu pour inclure les stakeholders : clients, employés, actionnaires, et tout autre personne ou organisme qui a un lien avec les résultats d’une entreprise. »
« Il peut y avoir des conflits d’intérêts entre les stakeholders parce qu’il est difficile de maintenir le focus sur les clients. »
« En identifiant et en se concentrant sur les processus critiques, la direction améliore ces secteurs qui sont nécessaires pour la survie de son organisation. »
« Les vraies questions sont : Qui sont nos processus critiques ? Pour les identifier, toujours partir du client. Trop souvent les gens parlent de leur travail. En procédant ainsi, avec cette orientation interne, ils examinent finalement les fonctions et non les processus. Par contre, en commençant avec le client, et en examinant l’organisation avec les yeux du client, permet de comprendre les processus qui servent le client. »
« Pour survivre, les entreprises doivent avoir des processus qui ne sont pas seulement rapides, mais aussi flexibles au changement. »
« Aucune personne unique ne peut comprendre l’ensemble d’un processus. Plusieurs personnes peuvent contribuer pour couvrir toutes les activités d’un processus. »
« Quant un processus est documenté dans un format clair et précis, il est plus facile d’identifier les améliorations possibles en termes de qualité, temps et coûts. »
« Une compréhension approfondie des marchés, des clients, des produits et des processus devient vitale pour la création d’une valeur pour le client et un avantage stratégique pour l’entreprise. »
« Dans le but de développer cette connaissance, les dirigeants devrait entreprendre trois sous-processus distincts et dans l’ordre séquentiel : premièrement, comprendre le marché, constamment étudier et évaluer la chaîne de valeur; deuxièmement, poser un diagnostic sur les besoins des clients, incluant leurs demandes pour certains produits ou services et leur désir de régler les problèmes de l’entreprise; troisièmement, segmenter leurs clients. »
« La compréhension des marchés inclus la collecte d’information sur les clients de l’entreprise, les fournisseurs, les compétiteurs et les autres industries et tout autre aspect de la société et du gouvernement qui peut avoir un impact sur l’entreprise. »
« Préparer l’entreprise à réagir et même à anticiper les changements plus vite que les compétiteurs. »
Sources
HRONEC, Steven M., Vital signs, AMACOM, 1993.
http://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/Accueil