Robert Hiebeler, Thomas B. Kelley, Charles Ketteman

Cette page contient des extraits regroupés par thèmes des livres écrits par Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly, Charles Ketteman.

Les thèmes correspondent aux articles de BGS Baromètre de Gestion Stratégique.

Chaîne de valeur

« Les dirigeants devraient étudier continuellement la chaîne entière de valeur à partir des fournisseurs jusqu’aux actions des compétiteurs, aux changements dans les réseaux de distribution, jusqu’aux changements subtils dans les comportements des clients. »

« Une analyse systématique de la chaîne entière de valeur permet aux dirigeants d’être plus sensibles aux actions des compétiteurs et des tendances futures des marchés. »

« Comprendre que le marché est plus que seulement le client. Dans son sens le plus large, l’environnement du marché inclus la chaîne d’approvisionnement et les partenaires aussi bien que les clients intermédiaires et les clients ultimes. »

Clients

« L’histoire des entreprises est remplie d’entreprises qui ont échouées ou qui ont chancelées parce qu’elles n’ont pas comprises adéquatement ou qu'elles ont été insensibles aux changements des besoins de leurs clients. »

« Les entreprises qui ne réussissent pas à s’adapter aux changements de leurs clientèles sont souvent dépassées par les compétiteurs qui réagissent à ces changements. »

« Les entreprises ont besoin d’établir des processus formels pour contrôler l’environnement externe et les clients. »

« La compréhension des besoins et des attentes des clients peut conduire dans trois domaines : évaluer les bénéfices découlant de l’utilisation (value-in-use), mesurer les incidents critiques, et analyser les modèles d’achat des clients qui reflètent les attentes et les réponses. »

« L’ensemble de l’expérience du client avec le produit ou le service offre plusieurs occasions pour communiquer avec l’entreprise. À partir du moment qu’un client choisit un produit jusqu’au moment où il requiert un service, le cycle de l’expérience forme la perception du client sur l’entreprise et ses produits. Chacun de ces contacts, qu’il soit très bon ou très mauvais, est critique pour déterminer si le client devient un client loyal ou un client mécontent. »

« La direction d’une entreprise doit donner une définition claire et compréhensive de la satisfaction des clients. Cette définition devrait inclure les éléments suivants :

• 1. Value-in-use : inclut des caractéristiques fonctionnelles et intangibles du produit ou du service. Les clients veulent des produits fiables, faciles à utiliser, qui conviennent au but recherché.

  2. Les évènements critiques : incluent chaque point de contact direct entre l’entreprise et le client où le client se fait une idée de sa relation avec l’entreprise. Ces points incluent la livraison, les demandes d’information par téléphone, les visites au magasin, les appels de réparation. Si le représentant de l’entreprise est aidant, patient, courtois et efficace, les chances sont grandes que le client va réagir positivement.

  3. Les relations entre l’entreprise et le client peuvent souffrir quand les évènements critiques ne sont pas positifs ou lorsque le client ne perçoit pas ou peu de valeur dans l’utilisation des produits ou services de l’entreprise. »

« Les meilleures entreprises obtiennent constamment une réaction (feedback) des clients pour être sûres qu’elles rencontrent les besoins des clients. »

« Dans le monde d’aujourd’hui, les ventes et les profits sont essentiels si une entreprise veut demeurer en affaires, mais pour être vraiment compétitif dans le marché d’aujourd’hui, une entreprise recherche d’autres mesures de succès. La mesure la plus importante est la satisfaction des clients. »

Meilleures pratiques organisationnelles

« La meilleure façon d’appliquer les meilleures pratiques est dans les processus universels i.e. les processus qui ne sont pas spécifiques à une industrie mais qui concernent toutes les entreprises dans toutes les industries et qui peuvent être appliquées par des modifications appropriées.

• 1. Constamment rechercher la meilleure façon.

  2. Développer des relations continues avec les principaux Stakeholders

  3. Adopter une vision processus de l’organisation. »

Stratégie

« L’analyse du marché n’est jamais complète. Les conditions et les clients changent trop vite pour croire que tout a été appris. Les dirigeants intelligents (smart) savent qu’ils ne peuvent pas seulement être vigilants mais doivent aussi partager leurs conclusions avec les employés de l’entreprise, les fournisseurs et les clients. Et parfois cette information doit même être partagée avec des compétiteurs sous forme d’alliances stratégiques. »

« La compréhension approfondie du profile des clients et de leurs besoins peut non seulement aider l’entreprise à développer des produits et services plus valables pour les clients mais aussi permettre à l’entreprise de devenir un leader dans son marché. »

Sources

HIEBELER, Robert, KELLY, Thomas B., KETTEMAN, Charles, Best Practices, Building your business with customer-focused solutions, Simon & Schuster, 1998.

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