Diagnostic
Avant le développement de la stratégie de l'entreprise, la construction d'un système de gestion, l'amélioration des processus ou la réorganisation du travail, il est important d'établir un diagnostic adéquat. Un diagnostic adéquat (qui correspond le plus exactement possible à la réalité) permet de déterminer l'écart entre les orientations stratégiques et la situation actuelle, et découvrir la face cachée de l'iceberg.
Pour être en mesure d'évaluer la situation actuelle et d'identifier les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les risques de l'entreprise, vous devez connaître les orientations stratégiques et la vision de l'entreprise, les stratégies, les objectifs à court, moyen et long terme. Vous devez connaître aussi les besoins et les attentes des clients, des propriétaires, des directeurs, des employés, des fournisseurs et des partenaires.
Par la suite, évaluez la situation actuelle et le niveau de satisfaction des parties prenantes par rapport aux orientations, aux objectifs, aux besoins et aux attentes.
Pour évaluer la situation actuelle et connaître les orientations stratégiques, utilisez le modèle de gestion de l'entreprise, la classification des processus et activités de gestion, les facteurs de performance, les pratiques de gestion et les indicateurs de performance ainsi que les cartes stratégiques (prévisionnelles et actuelles).
Utilisez aussi des méthodes et des outils d'analyse des processus et des ressources à l'aide de l'outil d'analyse du travail, analysez en profondeur l'organisation du travail et identifiez les causes de performance et de la non performance de l'entreprise.
Finalement, élaborez un plan d'action. Ce plan d'action dépendra des forces et des faiblesses de l'entreprise ainsi que des opportunités et des risques identifiés, des changements entre la situation actuelle et les orientations stratégiques. Ce plan d'action permettra de redéfinir les orientations stratégiques de l'entreprise.
« Un problème ne peut être réglé à moins que sa cause ne soit connue. »
« Un problème est une déviation entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé. »
« Une déviation (problème) est toujours causée par un changement. »
« Pour identifier le bon problème, un gestionnaire doit savoir ce qui était prévu et ce qui s'est produit. »
« Dans l'analyse des problèmes, le gestionnaire doit faire attention au regroupement des problèmes sous un même thème (problèmes de communication, problèmes de productivité) car ceci peut l'amener à croire que ces problèmes proviennent des mêmes causes. »
« Dans certains cas, les problèmes sont interconnectés dans une chaîne de causes et d'effets. »
« Pour déterminer la priorité des problèmes, le gestionnaire posera trois questions pour chaque problème :
Quelle est l'urgence de ce problème ?
Quelle est son importance ?
Quelle est sa tendance et son potentiel de croissance ? »
« Un problème qui peut causer d'autres problèmes sera plus important qu'un problème isolé, toutes choses étant égales. »
« Peu importe les priorités établies, le gestionnaire ne devrait jamais les considérer permanentes et inchangeables. »
« Décider de l'importance des problèmes est en soi un bon test de compétence pour un gestionnaire. »
« Un gestionnaire est jugé non par le nombre des problèmes qu'il a réglé mais par l'importance de ses solutions concernant le bien-être de son entreprise. »
« Il est vrai qu'un problème clairement défini est à moitié solutionné. »
« Pour définir un problème, posez les questions suivantes : quoi, où, quand, comment, combien ? »
« Dans tous les cas, il y a seulement un changement, simple ou complexe, qui peut produire le problème observé. »
« Un changement est tout simplement quelque chose de nouveau ou de différent. »
« Le changement peut être simple ou complexe, superficiel ou essentiel, facile à identifier ou caché derrière d'autres faits. »
« Les problèmes sont souvent difficiles à identifier à cause du facteur temps. »
« L'erreur majeure commise par les gestionnaires est de sauter rapidement à la conclusion à partir d'une cause. »
« Les gestionnaires doivent développer une façon rigoureuse pour déterminer si oui ou non c'est la cause réelle. »
« La façon dont on formule les problèmes fondamentaux a une influence critique sur la manière dont on va les résoudre. »
« Si l'on veut véritablement comrendre les organisations, il est beaucoup plus sage de partir du principe qu'elles sont complexes, ambiguës et paradoxales. »
« Les gens qui apprennent à décoder les situations à partir de différents points de vue (théoriques) ont un avantage sur ceux qui s'en tiennent à une seule position. »
« Nous ne pouvons jamais être sûrs d'avoir vraiment raison. Je crois que nous devons toujours reconnaître cette incertitude fondamentale. »
« Le même aspect d'une organisation peut être bien des choses à la fois. »
Sites Web : Baromètre de Gestion du Travail , Comment passer du ratio 80/20 au ratio 80/80.