Processus
Un processus est un ensemble cohérent d'activités et de ressources dont la séquence des étapes réalisées dans le temps produit un résultat répondant aux besoins et aux attentes des clients et aux objectifs de l'organisation.
Vous trouverez, ci-dessous, à titre d'exemple, le processus de préparation des budgets.
Commentaires
« Une réorganisation est une forme de chirurgie; et même une chirurgie mineure comporte des risques. »
« Le seul véritable expert est celui qui fait le travail. Il faut accepter le fait que celui qui fait le travail en sait problablement plus à ce sujet que celui qui le supervise, ou en tout cas qu'il en connaît un aspect différent. »
« Le premier besoin est de libérer les ressources qui maintiennent des activités qui ne contribuent pas à la performance de l'organisation et qui ne produisent pas de résultats. »
« La question n'est jamais : Qu'est-ce qu'elles coûtent ? La question est : Qu'est-ce qu'elles produisent ? »
« Cet effort (et cette dépense) sont-ils vraiment nécessaires ? Sinon, comment nous en sortir ? Mais si la réponse est oui, ils se demandent : Quel est le minimum nécessaire à la prévention de tout mauvais fonctionnnement sérieux ? »
« Ce n'est pas le nombre d'emplois qui compte, c'est le nombre d'emplois productifs. Les emplois improductifs ou partiellement productifs font obstacle à la création d'emplois productifs. Ils peuvent même détruire ceux qui existent. »
« Un problème ne peut être réglé à moins que sa cause ne soit connue. »
« Un problème est une déviation entre ce qui était prévu et la réalité. »
« Une déviation (problème) est toujours causée par un changement. »
« Pour identifier le bon problème, un gestionnaire doit savoir ce qui était prévu et ce qui est arrivé. »
« Dans l'analyse des problèmes, le gestionnaire doit faire attention au regroupement des problèmes sous un même thème (problèmes de communication, problèmes de productivité) car ceci peut l'amener à croire que ces problèmes proviennent des mêmes causes. »
« Dans certains cas, les problèmes sont interconnectés dans une chaîne de causes et d'effets. »
« Pour prioriser les problèmes, le gestionnaire posera trois questions pour chaque problème :
Quelle est l'urgence de ce problème ?
Quelle est son importance ?
Quelle est sa tendance et son potentiel de croissance ? »
« Un problème qui peut causer d'autres problèmes sera plus important qu'un problème isolé, toutes choses étant égales. »
« Peut importe les priorités établies, le gestionnaire ne devrait jamais les considérer permanentes et inchangeables. »
« Décider de l'importance des problèmes est en soi un bon test de compétence pour un gestionnaire. »
« Un gestionnaire est jugé non par le nombre des problèmes qu'il a réglé mais par l'importance de ses solutions concernant le bien-être de son entreprise. »
« Il est vrai qu'un problème clairement défini est à moitié solutionné. »
« Pour définir un problème, posez les questions suivantes : quoi, où, quand, comment, combien ? »
« Dans tous les cas, il y a seulement un changement, simple ou complexe, qui peut produire le problème observé. »
« Un changement est tout simplement quelque chose de nouveau ou de différent. »
« Le changement peut être simple ou complexe, superficiel ou essentiel, facile à identifier ou caché derrière d'autres faits. »
« Les problèmes sont souvent difficiles à identifier à cause du facteur temps. »
« L'erreur majeure commise par les gestionnaires est de sauter rapidement à la conclusion à partir d'une cause. »
« Les gestionnaires doivent développer une façon rigoureuse pour déterminer si oui ou non c'est la cause réelle. »
« La façon dont on formule les problèmes fondamentaux a une influence critique sur la manière dont on va les résoudre. »
« Si l'on veut véritablement comrendre les organisations, il est beaucoup plus sage de partir du principe qu'elles sont complexes, ambiguës et paradoxales. »
« Les gens qui apprennent à décoder les situations à partir de différents points de vue (théoriques) ont un avantage sur ceux qui s'en tiennent à une seule position. »
« Nous ne pouvons jamais être sûrs d'avoir vraiment raison. Je crois que nous devons toujours reconnaître cette incertitude fondamentale. »
« Le même aspect d'une organisation peut être bien des choses à la fois. »
« Plus le travail est complexe, plus les processus sont nécessaires. »
« Un processus est une séquence organisée d'activités connexes qui, ensemble, créent un résultat ayant de la valeur pour les clients. »
« Ceux qui l’emporteront à long terme seront ceux qui maîtriseront le mieux les processus. »
« Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Et pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? »
« Il y a beaucoup de tâches accomplies par les salariés qui n'ont rien à voir avec la satisfaction des besoins de la clientèle. »
« Bien des tâches ne servent qu'à satisfaire les exigences internes de l'organisation. »
« L'efficacité des parties de l'entreprise est parfois acquise au détriment de l'efficacité du tout. »
« Le travail nécessitant la coopération et la coordination de plusieurs départements au sein d'une même organisation est souvent source de problèmes. »
« D'une façon générale, ce qui distingue les entreprises gagnantes des entreprises perdantes est que les premières savent mieux faire leur métier. »
« La réduction des effectifs est assurément une réponse inefficace à une crise organisationnelle. (…) Rarement la réduction des effectifs paie-t-elle à long terme. Pourquoi? Parce que la réduction des effectifs signifie toujours éliminer des individus et non le travail. (…) Même si c'est réalisable à court terme, sur une période de temps, il en résultera un haut niveau de stress, de ressentiment et de burnout. (…) La tragédie d'éliminer des individus sans éliminer le travail peut générer à court terme des économies mais conduit définitivement au désastre à long terme. »
« On commence par déterminer ce qu'une entreprise doit faire avant de dire comment elle doit le faire. »
« Lors d'un Reengineering les technologies de l'information jouent le rôle d'un levier essentiel. Sans elles, le processus ne pourrait être reconfiguré. »
« Pour éliminer la bureaucratie et aplatir l'organisation, il faut reconfiguer les processus de telle sorte qu'ils cessent d'être fragmentés. »
« La plupart des échecs en matière de Reengineering sont dus à une défaillance du leadership. »
« En identifiant et en se concentrant sur les processus critiques, la direction améliore ces secteurs qui sont nécessaires pour la survie de son organisation. »
« Les vraies questions sont : Qui sont nos processus critiques ? Pour les identifier, toujours partir du client. Trop souvent les gens parlent de leur travail. En procédant ainsi, avec cette orientation interne, ils examinent finalement les fonctions et non les processus. Par contre, en commençant avec le client, et en examinant l’organisation avec les yeux du client, permet de comprendre les processus qui servent le client. »
« Pour survivre, les entreprises doivent avoir des processus qui ne sont pas seulement rapides, mais aussi flexibles au changement. »
« Aucune personne unique ne peut comprendre l’ensemble d’un processus. Plusieurs personnes peuvent contribuer pour couvrir toutes les activités d’un processus. »
« Quant un processus est documenté dans un format clair et précis, il est plus facile d’identifier les améliorations possibles en termes de qualité, temps et coûts. »
« L’amélioration des processus est la clef pour la performance à long terme. » « Pour vraiment comprendre et améliorer une organisation, la direction doit se concentrer sur ses processus. »
« Simplifier signifie d’éliminer les tâches inutiles et les activités qui ne sont pas concentrées sur les besoins et les attentes des clients. Il y a plusieurs principes de simplification :
Premièrement, on doit connaître ce qui est important. Donc, on doit comprendre ce qui a de la valeur dans un processus.
Deuxièmement, la valeur est définie par rapport au client (externe ou interne).
Troisièmement, les tâches et les activités qui n’ajoutent pas de valeur doivent être éliminées. Celles-ci peuvent représenter 50 % et plus des activités dans un processus.
Quatrièmement, les tâches et les activités qui demeurent doivent être simplifiées. Le processus peut-il être raccourci ? Il y a-t-il de la duplication, des dédoublements ? Est-ce que toutes les étapes sont nécessaires ? Est-ce que certaines activités peuvent être regroupées ? Peuvent-elles être rationalisées ou informatisées ?
Cinquièmement, les processus sont optimisés. »
« Il y a plusieurs signes de complexité inutile :
Des processus où il y a beaucoup de main-d’œuvre.
Les cycles de révision.
La duplication.
Les délais et les goulots d’étranglement.
La manutention excessive de documents.
Les omissions.
Le temps d’exécution. »
« Développez et maintenez une exécution efficace et efficiente concentrée sur les clients. Comme pour la stratégie, ce qui est important, ce n’est pas ce que vous exécutez mais plutôt comment vous le faites. Ce qui prime avant tout, c’est une attention disciplinée aux opérations. Pour être un gagnant durable, vous devez augmenter la productivité de votre entreprise d’environ le double de la moyenne de l’industrie. Par contre, il faut être réaliste. Le réalisme s’impose car vous ne pouvez pas dépasser vos compétiteurs dans tous les domaines. Ainsi, vous aurez à déterminer les processus les plus importants pour répondre aux besoins de vos clients et à concentrer les énergies et les ressources de votre entreprise de façon à ce que ces processus soient aussi efficaces que possible. Il vous faudra procéder de la même manière concernant vos produits et vos services. Il est primordial que ceux-ci répondent aux besoins et aux attentes de vos clients. En ce domaine, cependant, ne recherchez pas la perfection. Si les clients ne requièrent pas un haut niveau de qualité, vous n’avez pas à récompenser nécessairement les employés qui excèdent les attentes. Par contre, vous aurez à informer clairement ceux qui n’atteignent pas les attentes. »